Источник: E-xecutive.ru
Для некоторых бизнесов социальные медиа, в первую очередь, не площадка для продвижения, а база информации о клиентах. Как и зачем банки извлекают из соцсетей скрытые знания о нас.
Социальные сети — один из наиболее активно развивающихся сегментов Интернета. Более половины пользователей всемирной сети ежедневно посещают разные площадки social media, и доля таких пользователей постоянно растет. Таким образом, продвижение товаров и услуг посредством социальных медиа — актуальное направление с огромным потенциалом.
Звучит убедительно? Да, несомненно, к тому же логично и просто. Поэтому многие компании и агентства создали и продолжают создавать официальные страницы брендов в социальных медиа. Воодушевленные бюджетами и широким охватом SMM-специалисты раздули пузырь продвижения в социальных сетях, основанный на некоммерческих метриках «фанов» и «лайков». Такой SMM не заботится о бизнес-эффективности. Да и какой ожидать эффективности от официальной страницы, если целью создания было простое ее наличие? «Лайкомания» стоила SMM-рынку самого дорогого — доверия. В итоге с утратой доверия тренд спадает и пузырь постепенно сдувается, что видно в устойчивом снижении уровня зарплат в SMM.
Социальные медиа — это прежде всего большая база информации, которая содержит во фрагментированном виде историю потребительского опыта бывших, настоящих и потенциальных клиентов. Сегодня множество технологий позволяет собирать и структурировать эту информацию по потребностям различных подразделений и использовать для устранения первопричин неудовлетворенности продуктами и сервисом. Делясь своим потребительским опытом, клиенты дают компаниям шанс сделать их продукты лучше и воочию убедиться в прямой связи социальных медиа с коммерческой эффективностью.
С другой стороны, социальные медиа — это канал двусторонней коммуникации, которую часто путают с информированием и развлечением аудитории. Прежде всего людям нужны качественные продукты и сервис. Поэтому независимо от канала коммуникации, компаниям нужно придерживаться ключевой задачи — создавать позитивный потребительский опыт, устраняя слабые места во взаимодействии с клиентами. Сегодня привлечь потенциального клиента в точку продаж или получить первую покупку несложно. Сложнее удержать клиента, не растратить оказанное доверие в периоды между приобретением продуктов. Поэтому сервис выходит на первый план. Но российские банки еще только подходят к осознанию этого факта. Во-первых, их активность в соцмедиа контролируется отделами PR (по опросам банков от Frank Research Group) , а во-вторых, даже гранды отрасли допускают непростительные ошибки в сервисе, указывая клиенту, например, «а позвонить в ТП слабо?» или пересылая его по мелким вопросам в тот же call-центр, умножая тем самым лишние контакты и затраты.
Еще год назад работа банков в соцмедиа была направлена на цели «быть первыми», «иметь больше подписчиков» и другие формы соцсоревнований. Можно посмотреть, например, на отчет о работе ВТБ24 в соцсетях в 2011 году, где указаны цели, а именно: поддержка (help-desk) и пиар. Одновременно стоит взглянуть на стену официальной страницы и убедиться, чего там больше в начале 2012 года. Самый частый гость этой страницы — президент банка Михаил Задорнов, а той самой поддержки, как говорится, кот наплакал. В то же время в Сбербанке иное видение современных приоритетов. В Сбербанке во главу угла ставится забота о клиентах, то есть поддержка и сервис. Последнее исследование от TNS показало, что клиенты, особенно более молодой сегмент, обращаются за поддержкой в соцмедиа и ожидают ее там. Это клиенты уже недалекого будущего.
Продуктивный негатив
О российских банках онлайн доминируют отрицательные отзывы (по данным мониторинга компании SMM3). Люди вообще склонны чаще писать именно о негативном, чем о позитивном опыте. Стоит принять это как данность и научиться продуктивному взгляду на рекламации.
С одной стороны, чем больше клиенты расскажут о своем опыте, тем больше информационная база и богаче возможности переработать жалобы в качественный продукт или сервис. С другой стороны, чем больше негатива, тем хуже для имиджа и деловой репутации. Стоит уточнить — необработанного негатива. Ведь претензии, которые собираются и корректно обрабатываются (исправление ситуации, ответ, устранение первопричины) , тем самым просто обезвреживаются, не причиняя ущерба деловой репутации. Клиенты все видят — как действие, так и бездействие банка, как проблемы, так и их решения. Сегодня затирать, замалчивать или избегать сетований клиентов контрпродуктивно. Именно поэтому эффективнее изучать негатив и устранять ключевые слабые места в бизнес-процессах, а также учиться правильно стимулировать и перерабатывать продуктивные жалобы.
Но из-за неумения эффективно наладить коммуникации большинство представительств брендов в соцмедиа остается молчаливыми и пустотелыми. В 2011 году исследование активности фанов на страницах западных брендов в Facebook показало, что лишь около 5% фан-аудитории активно. А недавний анализ отечественных групп различных известных брендов в соцсети «В Контакте» дает повод тихо ужаснуться: у половины из 30 рассмотренных групп стены переполнены записями ботов (кстати, лучший показатель качества опять же у Сбербанка).
Оставим ботов в покое и спросим: почему клиенты молчат?
Во-первых, искусственно привлеченная «живая» аудитория не мотивирована общаться. Во-вторых, страницы (или группы) зачастую исходно не позиционировались и не развивались как площадка для двусторонних коммуникаций, клиентского сервиса и поддержки. Если первая причина — вопрос совести, то вторая — профессионализма.
Так все же, какая бизнес-цель у официальной группы бренда в социальных медиа? И должны ли пользователи быть постоянно активными в группах компаний и банков, в частности?
Если предположить, что удобный сервис — это такой сервис, который способен удовлетворить потребности клиента при минимальном его участии в процессе, тогда пользовательская активность наступает лишь при появлении каких-то проблем (непонимание, неработоспособность, недостижение цели и пр.). Это как с процессом дыхания. Пока мы дышим нормально, мы не обращаем внимания на процессы, отвечающие за это. Не проводим дни и ночи на форумах и официальных страницах медицинских учреждений, чтобы рассказать там о том, как нам дышится. И врачи не пишут постоянно нам о разработках, которые помогают людям дышать. Но как только нам становится тяжело дышать, мы обращаемся к врачам. Общение клиента с компанией мотивируется рядом обстоятельств, чаще всего, негативного характера. Так зачем изо дня в день рассказывать клиентам, как им дышать, и ждать их рассказов об этом же?
Скрытые и явные знания
Итак, соцмедиа — это база информации и место двусторонних коммуникаций. Чтобы база данных регулярно пополнялась, необходимо вести соответствующие коммуникации, оказывая поддержку клиентам. Регулярная переработка получаемой обратной связи — основа работы действительно клиентоцентричного банка. Довольный клиент покупает больше. Когда все хорошо или сносно, клиент молчит и кое-как покупает. Но молчит он и тогда, когда затаил обиду или просто еще терпит. Молчат и те данные, которые компания собирает на базе дискретных взаимодействий при продажах и обслуживании клиентов. Современные CRM-системы малоэффективны в сборе живой обратной связи. Они не отвечают на вопрос, клиент еще с банком, он ему доверяет, или доверие утрачено и он уже одной ногой в банке-конкуренте.
Мотивы сложно вывести из истории покупок, их можно только вычитать из разговоров клиентов. А если в соцмедиа не развивается среда для двусторонней активной обратной связи между клиентами и банком, откуда взяться этому знанию? Если клиенты не чувствуют своего влияния на то, как с ними работают, с чего бы им регулярно давать обратную связь обо всех малых и больших неудобствах или радостях, которые они получают? Уже на уровне лексики клиентских отзывов мы видим, что ключевые «моменты истины» для потребителя — это озарения о том, что банк «действительно меняется» или «услышал» его. Но если этого не происходит, то почему бы не подыскать лучший, слушающий банк?
Соцмедиа — это место для слушания и общения. С одной стороны, сегодня там полно информации о потребительском опыте клиентов вашего банка и конкурентов. Эти данные составляют массив явного знания. С другой стороны, еще больший объем сведений скрыт от банка. Но как подступиться к этой рассеянной и слабоструктурированной информации в соцмедиа, чтобы преобразовать ее в доработки продуктов и сервиса? И как «достать» из клиентов скрытый потребительский опыт, в форме ожиданий и пожеланий, чтобы вложить их в разработки и действовать в режиме игры на опережение рынка и конкурентов?
Ответ прост. Явное должно быть собрано, а скрытое — сделано видимым. Для первого сегодня существуют информационно-аналитические системы мониторинга онлайн-медиа и различные исследовательские технологии, для второго — коммуникационные и краудсорсинговые инструменты (например, уже внедряемый банками сервис для обратной связи и развития сообществ используется, в частности, Банк24.ру). Под новостями от банка нет такой плотности ценного клиентского опыта, который он проговаривает и еще больше — не проговаривает, как в процессе решения проблем при поддержке клиента. Ведь это явное и скрытое знание лишь тогда становится знанием, если оно практично и полезно, то есть максимально адекватно клиентскому взгляду на самого себя, рынок в целом и его игроков. Поэтому опыт, взгляд потребителя должен стать линзой видения клиента и линейкой измерения эффективности своей работы. Если раньше этой линзой были стадии жизни человека в их связи с финансовыми событиями (покупка жилья, оплата учебы, пенсионные накопления и т.п.) , так называемые потребительские сегменты, то сегодня аналитика вынуждена быть более детальной, соответствуя сложности развитой инфраструктуры отношений с клиентами. Сегодня говорят уже не о воронке продаж, а о «клиентском пути» (client journey) — сценариях взаимодействия с банком в разных каналах онлайна и офлайна, до и после покупки.
На пути к тотальному сервису
Как показало исследование банковского ритейла от Ernst&Young за 2011 год, именно некачественный сервис вызывает негатив, а 82% клиентов готово уйти из банка из-за плохого обслуживания. Кроме того, известно, что качество сервиса влияет на прибыльность и лояльность потребителя, на его готовность рекомендовать банк другим потребителям. Как удержание, так и привлечение клиентов стали тотально зависимыми от качества сервиса. Поэтому обслуживание становится фундаментальной переменной успеха, оно само становится тотальным. Потребители стали сверхтребовательны к заботе о себе, к сервису, поэтому банки постоянно подвержены сервисным рискам, которые снижают прибыльность клиентов или уводят их в другие финансовые учреждения.
Исторически сложилось так, что бизнес мыслит транзакциями, а не клиентами, что урезает сервис до решения проблем (тикетов) , до пассивного реагирования. Но успешный сервис обязан быть проактивным, предугадывать проблемы и предвосхищать потребности, минимизируя вероятность лишних контактов и сопутствующих затрат. Явное и скрытое знание этих проблем и потребностей лежит на извилистых потребительских путях, которые тысячи клиентов ежедневно проходят в процессе взаимодействия с банком — в банкоматах и терминалах, окошках и очередях, приложениях и сайтах, почте и телефоне. Когда подбирают кредит и открывают счет, когда заводят депозит и оплачивают счета за ЖКУ, когда используют мобильный банкинг и платят за товары в Интернете. Банки выигрывают, когда клиентский взгляд на эти пути становится их собственным взглядом, когда потребители знают, что их
действительно видят и слышат.
В заключение — о скором будущем «Банкинга 2.0». За освоением клиентского взгляда следует освоение новых типов клиентского капитала, этих новых нематериальных активов — социального и информационного капитала потребителей. Речь идет о расширенном сотрудничестве, когда потребители вовлекаются в экосистему бизнеса не только в качестве информационных посредников, поддерживая бизнес-процессы PR и рекламы, но и в качестве информационных предпринимателей, используя свои знания и контакты с другими потребителями для клиентской поддержки, поиска инноваций, привлечения и удержания клиентов. Потребители могут работать на бизнес, выполняя функции рядовых сотрудников. Нас ожидает эпоха клиентских компаний и расширенного сетевого сотрудничества. Вы уже готовитесь?
Автор: Андрей Комаровский, Кирилл Шафаренко, SMM3, специально для «Банковского обозрения»
Источник: E-xecutive.ru
