Финансовая отчетность не может дать всех ответов о состоянии кредитуемых предприятий и об их перспективах. Банкам нужно посмотреть на заемщиков с другой точки зрения.
Угроза будущих дефолтов в корпоративном сегменте заставляет активнее искать варианты выхода из ситуации. Для многих очевидно, что благополучие банковской отрасли невозможно без нормального функционирования компаний реального сектора. А значит, необходимо разрабатывать адекватную систему оценки их эффективности. Прежде всего, для определения целесообразности их дальнейшего кредитования. Проблема в том, что банки не торопятся предъявлять заемщикам конкретные требования по реструктуризации бизнеса и корректировке стратегических направлений.
ДВЕ ДОРОГИ
Нет необходимости напоминать, что нынешний глобальный кризис во многом спровоцирован неэффективностью экономики. Зачем быть эффективным, если процедура кредитования была легкой и необременительной, кредитные ресурсы — дешевыми, а выдававшие их банки не особенно вникали в нюансы клиентского бизнеса? О том, что в нынешнем кризисе есть и полезная сторона, тоже сказано немало. Кризис — отличная площадка для формирования у бизнеса ответственности за результаты своей деятельности. Тем, кто хочет выжить, придется научиться учитывать будущие риски и озаботиться ростом эффективности.
Путей для этого несколько. К примеру, формирование технологических преимуществ, разработка новых продуктов и развитие новых рынков. Но все эти варианты требуют инвестиций, зачастую весьма крупных. А вот снижение стоимости и увеличение сроков привлечения заемного капитала и оптимизация затрат на управление, производство и сбыт находятся в полной власти менеджмента предприятия и его кредиторов.
Под влиянием экономического спада руководители многих предприятий вынуждены делать выбор: либо спасать нажитое, с применением полулегальных схем вывода и сокрытия активов, либо разрабатывать сценарий рыночного и управленческого прорыва, чтобы максимально соответствовать изменившимся условиям. Путь, которым пойдет бизнес, напрямую зависит от позиции, занимаемой в вопросе оценки его эффективности банками и государством. Между тем нужно констатировать, что пока, несмотря на очевидную необходимость коллегиального решения этой проблемы, ни одна из сторон не демонстрирует особых намерений
Тревожные сообщения о будущем росте просрочки в корпоративном секторе стимулируют банки искать схемы, направленные на сохранение собственной финансовой устойчивости. В числе вариантов — создание структур по выкупу «плохих» активов, предоставление государственных гарантий и рекапитализация. Причем полностью эти меры проблему не решат. Сложность в том, что банки не формулируют конкретных требований к бизнесу, а при принятии решений о кредитном будущем заемщика используют только аудиторскую проверку и оценку бизнеса. А их результаты не дают возможности спрогнозировать, насколько вероятен выход предприятия из кризисного состояния.
Наиболее острой проблемой, препятствующей введению в массовую практику программ реструктуризации бизнеса, сегодня является несогласованная позиция в отношении компаний-заемщиков нескольких банков. Если кредиторы не приходят в отношении «общего» клиента к единому решению (а именно это сейчас зачастую и происходит) , то предприятию остается либо вступить в переговоры со сговорчивыми банками, либо планомерно двигаться к банкротству.
ПОСТАВИТЬ ДИАГНОЗ
Выход из создавшейся ситуации очевиден: необходимо разработать общие подходы к оценке эффективности предприятия. Посредством комплексной диагностики, которая позволяет выявить и оценить как наличие «узких мест» в управлении, так и глубинные причины низкой эффективности организации. К этому процессу должны быть привлечены профессиональные объединения как банкиров, так и предпринимателей. Результатом подобной проверки является полный перечень проблем предприятия в сфере генерирования доходов, в области затрат, а также дефектов в системе управления.
Как механизм осуществляется на практике? В первую очередь анализу подвергаются состояние маркетинговой деятельности, продаж, закупок, затрат, производственная и организационная структура, а потом и система управления предприятием в целом.
По итогам анализа маркетинговой деятельности мы либо констатируем факт отсутствия элементов маркетинга, необходимых для успешного функционирования предприятия, либо отмечаем их неэффективную реализацию. В нашей практике был случай, когда анализ, проведенный в достаточно крупной торговой сети, реализующей светотехнические системы, показал, что на предприятии отсутствует внятная товарная стратегия. А причиной была неправильная оценка рынка в части определения целевых групп потребителей и основных конкурентов.
Анализ продаж дает понимание реально существующей товарно-рыночной стратегии предприятия, позволяет оценить эффективность ассортиментной политики, ценообразования, каналов продвижения товаров. Также могут быть определены основные причины сокращения продаж. В результате анализа закупочной деятельности делается вывод о ресурсно-рыночной стратегии предприятия, ее соответствии внешним и внутренним факторам. Стратегия формирования долгосрочных запасов ресурсов эффективна при условии, что предприятие имеет стабильную номенклатуру, спрос на товары обеспечен, а взаимоотношения с поставщиками характеризуются высокой степенью надежности.
Анализ затрат позволяет определить основные статьи в себестоимости товара и затратоемкие подразделения предприятия. Экспертиза производственной структуры — правильность принятых структурных решений по организации производства. Проверка организационной структуры выявляет «узкие места» при взаимодействии подразделений и должностей, дублирование функций и «разрывы» ответственности.
кстати…
Диагностировать проблемы предприятия можно посредством опроса персонала -от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Это позволяет сформировать общее представление о «зонах бедствия» и подтвердить правильность уже сделанных выводов. Многолетний опыт проведения комплексной диагностики позволяет утверждать, что основная проблема большинства предприятий — недостаточно квалифицированное управление.
ЧТО В ИТОГЕ
Комплексная диагностика способна дать четкие ответы на вопрос о рыночных перспективах предприятия и его кредитно-финансовой состоятельности как в настоящее время, так и в будущем. Как раз это и необходимо знать тем, от чьего решения зависит возможность получения финансирования. Результатом разносторонней проверки должно стать заключение о деловом потенциале предприятия и система рекомендуемых мер для повышения эффективности и устойчивости этого бизнеса. Затем должен быть разработан график реструктуризации, рефинансирования, дополнительного финансирования либо сокращения кредитного портфеля.
Оценка антикризисного потенциала предприятия должна осуществляться специально создаваемой проектной группой, в состав которой войдут сотрудники заинтересованных банков-кредиторов, специалисты консалтинговой компании и внешние отраслевые эксперты.
Антонина Безрук, член совета директоров группы консалтинговых компаний «Инновационная Бизнес Группа»
Марина Бречка, член совета директоров группы консалтинговых компаний «Инновационная Бизнес Группа»
Национальный банковский журнал
