По мнению тренера-консультанта Константина Харского (Москва) , есть два уровня потребительской лояльности: «приземленная» и «возвышенная».
— «Приземленная» - это когда клиент совершает повторную покупку, потому что считает ее выгодной для себя, — поясняет он.
— «Возвышенная» лояльность - клиент совершает повторную покупку, потому что не мыслит себя покупающим
Весьма ошибочно фокусироваться исключительно на повторной покупке. Константин Харский убежден, что маркетологи, концентрирующиеся исключительно на задаче «заставить клиента вернуться», наносят своей компании огромный вред. Для начала они вынуждают руководство одобрить программу скидок и бонусов. Затем они убеждают руководство увеличивать бюджеты продвижения. А потом говорят, что видимость так же хороша, как сущность, а продается даже лучше…
— «Приземленная» лояльность потребителя покупается. «Возвышенная» — заслуживается. Но служить своему клиенту у нас не очень-то принято. Хотя деклараций на эту тему достаточно, — отмечает Константин Харский.
Перед тем как начать разрабатывать программу лояльности для конкретной торговой сети, имеет смысл задуматься:, а нужна ли она вообще?
Константин Гонтмахер, директор по развитию управления систем лояльности «Центра Финансовых Технологий» (Москва) , считает: «Программа лояльности (ПЛ) является существенной частью предложения покупателю. Поэтому в идеале торговая сеть должна иметь уникальную программу, учитывающую и этап ее развития, и позиционирование, и масштаб. В некоторых случаях программа лояльности может быть нецелесообразной. Например, если есть какое-то сильное уникальное предложение — удобство расположения, низкие цены, особенный и популярный ассортимент. В этом случае задачу „услышать покупателя“ должны решать маркетинговые исследования».
Хочу скидку. Сейчас!
Итак, как же оценить лояльность ваших потребителей? Эксперты сходятся во мнении, что абсолютно точных показателей лояльности потребителей быть не может.
Константин Харский отвечает на этот вопрос в контексте теории «приземленной» и «возвышенной» лояльности: «„Приземленная“ лояльность может измеряться размером уступок, на которые должна пойти компания, чтобы клиент совершил повторную покупку. Предположим, 10%-я скидка позволяет вернуть большую часть клиентов автосервиса. При средней стоимости работ по ремонту автомобиля в 400 рублей лояльность клиента „стоит“ 40 рублей и, соответственно, измеряется в рублях.
„Возвышенная“ лояльность измеряется в тех усилиях, которые должны предпринять конкуренты, чтобы я как лояльный клиент iPod`а предпочел ему какой-либо другой mp3-плейер. Какие они там бывают, подскажите? Это миллионы долларов в разработку сопоставимого аппарата (я не имею в виду внешнее сход-ство) , это миллионы долларов в рекламу, это годы демонстрации приверженности идеалам, которые близки мне лично. Скажем честно: никаких шансов у конкурентов iPod`a нет. Лояльность этого типа тоже можно оценить деньгами, только расплачиваются конкуренты.
Я знаю, что значительная часть читателей ждала другого ответа, про анкетку с вопросами: насколько по пятибалльной шкале вам понравился наш масляный фильтр для вашей машины. Прошу прощения, я вижу лояльность иначе».
По словам Константина Гонтмахера, следствие лояльности покупателя к магазину — это устойчивый выбор этого магазина (или торговой сети, брэнда) для покупок соответствующего ассортимента. А именно эти результаты лояльности проще всего измерить: частота посещений, средний чек, состав корзины. Однако этого недостаточно, чтобы судить о лояльности покупателей как таковой. Во-первых, потому, что на эти показатели влияет много других обстоятельств (например, реклама) , а во-вторых, они ничего не говорят об устойчивости выбора покупателя: останется ли он клиентом данной сети, когда конкуренты предложат товар чуть дешевле? Отнесется ли он с пониманием к временным проблемам с сервисом и т.д.
Очень хорошим критерием лояльности брэнду, по мнению Константина Гонтмахера, является желание потребителя (клиента) рекомендовать этот брэнд друзьям: «Чтобы измерить саму лояльность, я бы использовал опросы покупателей — по фиксированной анкете (чтобы иметь возможность отслеживать изменения в ответах с течением времени) с детализацией основного вопроса: „рекомендовали бы вы для покупок наши магазины своим друзьям?“ по основным параметрам торгового предложения (цена, сервис, качество, ассортимент). Хотел бы отметить, что измерение удовлетворенности покупателей дает много полезной информации, но не может использоваться для оценки лояльности — удовлетворенность падает при появлении любых проблем, а лояльность позволяет их преодолевать без потерь.
Стоит ли спрашивать покупателей, какая схема поощрения подойдет им больше всего? Думаю, что нет. Во-первых, покупатели знают только то, что было, и придумывать новые решения за маркетологов не будут. Во-вторых, как показывает практика разработки рекламных образов, фокус-группы пропускают только средние идеи — люди часто не готовы не только придумывать, но и воспринимать новое. В-третьих, ответы давно известны: скидка здесь и сейчас, без вопросов и анкет, и если она будет меньше 5%, то это (якобы) неинтересно».
Елена Кяск, директор по работе с клиентами агентства BeeTL (Москва) , также считает, что лояльность — это мера эмоционального отношения к чему-либо, а оценить эмоцию всегда сложно.
— Наиболее точно ее может оценить только сам «лояльный покупатель», вот и получается, что наиболее точная оценка — опрос или анализ покупателя «до» и «после» внедрения различных ПЛ, поясняет Елена. -На настоящий момент в виду сильной конкуренции среди сетей прослойка действительно суперлояльных к какой-либо определенной сети людей практически отсутствует. Это очень просто проверить, спросите себя: «К какому магазину вы лояльны?». На ум приходит сразу несколько, иногда даже несколько одноформатных, которые являются прямыми конкурентами друг друга. А теперь спросите себя: «Почему вы к ним лояльны?» И у подавляющего большинства в голове появится ответ: «этот магазин находится по дороге от работы к дому», «этот магазин работает 24 часа», «я там легко ориентируюсь». Конечно, в голове всплывут и такие аргументы, как: «только в этой сети продают мои любимые блинчики» или «там есть банкомат моего банка и можно кинуть деньги на мобильный», но через какое-то время мы понимаем, что в случае с автоматами оплаты сотовой связи — они есть сейчас везде, а в случае с любимыми блинчиками — если этот магазин находится не по дороге к дому, то, в лучшем случае, вы заедете туда раз в неделю.
Вот и получается, что сильнейшая конкуренция среди сетей не дает людям шансов остановиться на одном имени (в голове их всегда несколько) , темпы жизни заставляют покупателей быть более требовательными к сети. Таким образом, каждый из нас лоялен к магазину, потому что:
1) он рядом с домом/работой;
2) у него удобный график работы;
3) в нем есть все условия современного технического прогресса;
4) в нем свежие продукты и их легко найти;
5) в нем есть отделы или бутики сопутствующих товаров;
6) , а уже потом в нем есть дисконтные/ накопительные карты, в нем есть акции, по выходным там программа для детей и т.д.
Сначала цели
Можно сделать вывод, что достойных примеров формирования истинной лояльности совсем немного.
Если вы определились, что необходимость составления программы все-таки есть, то начать нужно (как и любой другой проект) , естественно, с постановки целей.
— По многим причинам постановка целей для такого проекта — отдельная непростая задача, — рассказывает Константин Гонтмахер. — Ситуация упрощается, когда у высшего руководства есть понимание важности развития отношений с клиентами (покупателями). Если это не так, маркетологам остается играть в игру «оптимизация операционных показателей», в которой разыгрывается годовой бонус к зарплате. Вряд ли в этой игре может выиграть стратег… Однако у желающих сделать программу лояльности все-таки есть один хороший козырь: запустив программу, остановить ее практически нельзя. после раздачи карт в игру вступают покупатели.
Остановимся все же на целях подобных программ, стоимости запуска и эксплуатации. Грубо говоря, программа лояльности решает две задачи: 1) услышать покупателя, 2) на основе п.1 сделать ему интересное предложение. Поэтому одна из первых целей — идентификация покупателя. Чтобы управлять, например, суммой покупок за период, нужно понимать, как связать чеки в историю покупок одного клиента. Так появляется карточка покупателя с уникальным номером. Следующие цели — улучшение показателей, таких, как затраты на обслуживание покупателя, средний чек, частота посещений. Для их достижения требуется разработка акций и осуществление коммуникаций с покупателями. Более долгосрочные цели — повышение капитализации бизнеса (за счет качества актива «клиентская база») , продвижение брэнда и, наконец-то, возможность управлять изменениями на основе самых важных данных: предпочтений покупателей.
Таким образом, отправной точкой для разработки эффективной программы должна быть непосредственно целевая аудитория, а если их несколько, то, соответственно, должно быть несколько программ лояльности.
— Чтобы внедрять ПЛ, нужно знать свою аудиторию определенно, по-скольку способы «приманки» на разных людей действуют по-разному, — отмечает Елена Кяск. — То, что действует на студентов, безразлично деловым устоявшимся людям, то, что интересно гламурным дамам, вызовет только негатив у среднестатистических домохозяек. Все сети в основном имеют «свою» аудиторию (в идеале сеть имеет несколько разноформатных магазинов, каждый из которых «заточен» под определенного покупателя) и, если ТС ориентируется на успех, то обязана свою аудиторию знать и постоянно изучать (так как условия жизни и рынок ритейла очень изменчивы).
Подарки-задарки
Следующий шаг — это ставшая неотъемлемой частью любой программы лояльности система карточек со скидками, бонусов и подарков.
— Карта может предоставлять покупателю разные привилегии: скидки, бонусы, подарки. Очевидно, что для клиента самой востребованной из них является скидка, — делится информацией Константин Гонтмахер. — Опросы это подтверждают и уточняют — нужна накопительная скидка: одинаковый уровень дисконта покупатели считают несправедливым и готовы потратить свое время на преодоление «лесенки» номиналов от минимального до максимального с тем, чтобы отличаться от случайных посетителей магазина.
Эта система хороша поначалу и для торговой сети: она позволяет давать большую скидку только постоянным покупателям. Как правило, через 2-3 года подобные программы себя изживают, выводя на максимальный уровень почти всех держателей карт, съедая существенную часть маржи и гигантскую — прибыли. Например, при 25%-ной наценке 5%-ный дисконт забирает пятую часть маржи и, как минимум, половину прибыли — вряд ли сейчас в России много ритейлеров с показателем EBITDA выше 10%.
Чем лучше бонусы? Тем, что при правильной коммуникации с покупателем интерес клиентов к бонусной программе при ее запуске ниже только на 5-20%, а затраты компании на ее эксплуатацию ниже на все 50-70% в сравнении с дисконтной. Существенными барьерами для запуска бонусной программы является новизна этого решения для компании и разовые затраты — инвестиции в технологию и инфраструктуру.
Об этом было сказано выше.
Не секрет, что для некоторой части людей бонусы сами по себе являются хорошим стимулом для участия в потребительской программе, но подавляющему большинству покупателей важно хорошо представлять, что можно получить в обмен на бонусы. Вариантов немного: бонусами можно оплатить товар в магазине или дополнительный сервис (например, доставка) , бонусы можно потратить на подарки из каталога. В первом случае бонусы имеют четкую стоимость по курсу их приема в магазине и, что называется, ликвидны — их можно потратить на широкий круг нужных продуктов и вещей в любое время. Во втором случае ценность бонуса теряется в разнообразии цен подарков из каталога, что, конечно, приятно для компании, экономящей на подарках, но не очень привлекательно для покупателей. Не все просто и с налогами.
Елена Кяск подтверждает: «Карточки со скидками, бонусы и подарки работают на всех и будут продолжать работать. Только в зависимости от ЦА меняются условия скидок, ценность подарков, а сейчас меняется и сам подход к выдаче, качество креативной подачи этих поощрений. Иногда бонусы так завуалированы, что остается только позитивное ощущение, что тебе понравилось, а само поощрение может быть в стоимости совершенно незначительным».
Константин Харский предостерегает: скидки и бонусы не всегда работают на интересы компании:
— Давайте обратимся к фактам и формальной логике.
Тезисы:
а) Чем более лоялен клиент, тем большей скидки он достоин.
б) Чем большую скидку мы предоставили конкретному клиенту, тем меньше мы получили прибыли от его покупки.
в) Чем меньше мы получили прибыли от клиента, тем менее он важен для нашего бизнеса в будущем.
Следствие:
Чем более лоялен клиент, тем менее он важен для нашего бизнеса.
— Не странно ли?
Это еще не все.
Клиент привыкает к скидкам и бонусам. Он считает, что от вашей скидки у вас не убудет, видать, наценка была большой, ведь никто не работает себе в убыток. Отношение к клиенту как к ребенку, которому можно каждый день показывать фокус с отрыванием большого пальца и последующим возвращением на место делает даже из приличных клиентов циников. А про то, что получается из неприличных, мы вообще молчим.
И что циничный клиент делает, когда не видит привычной скидки в своем «любимом» магазине? Он оскорбляется и уходит к конкуренту. Скидки и бонусы — одни из самых больших препятствий на пути формирования истинной лояльности. Той, когда клиент предпочитает ваш товар, даже если он значительно дороже аналогов, — отмечает Харский.
Таинственные надзиратели
Завершая любой проект, в том числе разработку и внедрение программы лояльности, чрезвычайно полезно оглянуться назад и оценить эффективность потраченных средств. Эксперты едины во мнении, что mystery shopping идеально подходит для контроля и оценки реализации программы лояльности.
— Это замечательная программа, у которой масса преимуществ и возможностей. Она универсальна, может использоваться и для продуктов, и для сетей. Сейчас мы используем эту программу в качестве контроля качества обслуживания на кассах и реализации программы лояльности в торговой сети Billa, — рассказывает Елена Кяск.
— Использование услуги «таинственный покупатель» (mystery shopper) для оценки качества обслуживания — обыденная практика торговых сетей. Включая в чек-лист пункты, касающиеся программы лояльности, торговая сеть получает по ним объективную оценку работы персонала, — дополняет Константин Гонтмахер. — Мне кажется, что в случае программы лояльности в ритейле, помимо контроля исполнения, важно правильное распределение функций — не надо перегружать персонал не свойственной им работой. Это приведет торговую сеть к антилояльности сначала линейного персонала, а затем и покупателей. Бизнес-процессы должны быть максимально автоматизированы и упрощены.
Константин Харский предупреждает, что только правильное использование тайного покупателя полезно для компании. Главной целью должен быть поиск изъянов в процессе, а не поиск виноватых.
— Как только «тайных покупателей» начинают использовать как дисциплинарную меру, чтобы найти и наказать плохих продавцов и сотрудников, то считайте, что пользе от проверок пришел конец, — рассказывает Константин. — Рассчитывать на то, что продавцы, зная, что их могут наказать за плохую работу с «тайным покупателем», начнут хорошо работать — это так же наивно, как уповать на то, что порка может заставить двоечника начать учить уроки! Никогда! Ну, скажем, крайне редко. Что делает двоечник, чтобы его не лупили? Исправляет оценки в дневнике. Забывает дневник. А приходит время, он перехватывает родительскую руку с ремнем и вместе с ремнем перехватывает инициативу. Так что делают продавцы, чтобы их не наказывали? Они дискредитируют тайных покупателей, они совершенствуют свой навык в вычислении очередного тайного покупателя, они создают систему раннего оповещения. Разве эти усилия полезны для компании? А ведь корень проблемы в том, что мы хотели при помощи «тайных покупателей» принудить продавцов делать то, что они почему-то не хотят делать по доброй воле. Это с учетом того, что они подписали трудовой контракт и получают за работу деньги.
Целью «тайных покупателей» может быть только совершенствование системы обслуживания и стандартов работы. Тайные покупатели должны восприниматься как помощники и даже как консультанты вашего бизнеса. Как это сделать? Безусловно, первым делом отмените штрафы за плохое обслуживание «тайного покупателя». Удивились последней фразе? Тогда прочитайте ее еще раз. Теперь акцент понятен? Если продавец плохо обслужил клиента или потенциального клиента, то поступайте в соответствии с вашей корпоративной культурой и традициями. Но объявите и строго придерживайтесь клятвы: за плохое обслуживание «тайного» покупателя ничего не будет. Зачем? Чтобы не вызывать главной защитной и приспособленческой реакции.
Что же касается самого «тайного покупателя», то, по словам Константина Харского, он должен уметь видеть мир глазами вашего потенциального клиента (если самих потенциальных клиентов нет возможности привлечь к проверкам). Эксперты не рекомендуют экономить усилия на поиске способного проверяющего.
— Он должен уметь увиденное облекать в слова. Это определенный талант, — поясняет Харский. — На собеседовании можете спросить, легко ли было кандидату писать сочинение «как я провел лето». Мы знаем, как тяжело писать. Как тяжело эмоции и впечатления переводить в слова. Но это не повод сводить всю анкету к оценочным шкалам, предложите проверяющему закончить предложения: «Вот если бы хоть
Он должен быть честен. В противном случае все, о чем шла речь ранее, вам не понадобится. Некоторые люди честны большую часть времени, некоторые наоборот. Вам нельзя полагаться на случай. Вы должны убедить проверяющего, что вам нужны его искрение ответы. Искренность, все остальное потом, только при условии сохранения искренности.
По поводу результатов можно сказать следующее.
Наш менеджмент поражен идеей пересчитать все, а потом еще и перемножить. Опросный лист „тайного покупателя“ порой полностью состоит из оценочных шкал.
Это удобно для последующего „разбора полетов“:
— Отдел бытовой техники, почему у вас в этом месяце показатель „знание предмета продажи“ всего 7,2 баллов? Берите пример с отдела „мебели из фаянса“ — у них 10.
— Так, господин директор, унитаз проще телевизора…
— Молчать, когда вас не спрашивают!
Если вы действительно хотите получить полезные результаты для бизнеса, спросите проверяющих:
— Какие чувства и ассоциации возникали у них в процессе проверки?
— Когда они почувствовали дискомфорт или неловкость?
— Какими словами они опишут ваш продукт и компанию:
а) своему ребенку;
б) авторитетному для них человеку;
в) продавцу, которого проверяли?
— Чем бы им пришлось пожертвовать (кроме денег) , если бы они совершили покупку?
****
Опросы и практика подтверждают: программы лояльности плохо решают задачу привлечения клиентов, потому что на выбор магазина для покупки продуктов влияет, в первую очередь, его расположение, ассортимент и цены. Однако если клиент зашел именно к вам, в ваших силах сделать все, чтобы он вернулся. А заодно привел с собой своих друзей и родственников. Не зря многие программы начинаются с выдачи нескольких карт „в одни руки“ — это позволяет, например, раздать карты нескольким членам семьи и полнее выявить картину потребления продуктов домохозяйством.
Источник: subscribe.ru
