Большие деньги чреваты большими конфликтами. Именно поэтому финансовая служба часто «враждует» с другими подразделениями компании. В чем причина таких затруднений? Как их избежать? Подробный анализ ситуации, примеры из практического опыта и решение проблемы — в материале участника Сообщества Дмитрия Сухотерина.
Идеального ничего, к сожалению, не бывает. Эта старая истина распространяется и на взаимоотношения, складывающиеся между сотрудниками финансовой службы и смежных подразделений компании. Чаще всего трения возникают у бухгалтерии со службами, осуществляющими закупки и оплату товаров, работ, услуг сторонних организаций, у бюджетного отдела с подразделениями, подающими бюджетные заявки и отчитывающимися перед бюджетным отделом по своей деятельности, у начальника ПЭО — с коммерческой службой… В чем же причина таких конфликтов? Попробуем разобраться.
Итак, ситуация первая. Бухгалтер по ТМЦ жалуется на снабженца — оригиналы документов (счетов-фактур и накладных) на поступающие материалы часто приходят через один-два месяца после даты поставки. Следствием развития такой ситуации часто становятся многочисленные исправления в налоговой отчетности, что требует дополнительной работы бухгалтеров и может стать причиной внеплановой налоговой проверки, обслуживать которую опять же придется силами бухгалтерии. Отсюда — конфликт, постоянные жалобы бухгалтерии на отдел снабжения, невозможность своевременно закрыть период в управленческом учете и так далее.
Причины таких конфликтов, на первый взгляд, очевидны. Поставщик выписывает документы с запозданием. Поставщик находится в другом городе и посылает документы по почте, а почта идет долго даже из соседнего здания — кто же тут виноват? Накладная приклеилась к столу менеджера по закупкам и пролежала там полтора месяца — ведь он же не намеренно!
Получается, что в большинстве случаев виноватых нет, а конфликт развивается.
Истинные же причины такой ситуации отнюдь не всегда объективны. Документы от иногороднего поставщика всегда можно продублировать факсом (если своевременно ему об этом напомнить) , оригиналы накладных совсем не обязательно использовать как черновики.
Проблема, как нам представляется, часто заключается в том, что в компании не налажена дисциплина в области документооборота. Ведь поступление документов через два месяца после даты осуществления операции — это в большинстве случаев ЧП, по которому необходимо проводить служебное расследование. И делать это должна бухгалтерия как подразделение, ответственное за своевременное отражение в учете первичных документов. По большому счету самый большой интерес к дисциплине в области документооборота должен быть именно у главного бухгалтера, который назначается ответственным за составление и сдачу налоговой и бухгалтерской отчетности. Но вот получается так, что бухгалтерия часто безропотно принимает запоздавшие документы, переделывает отчеты, тянет с закрытием периода и даже не пытается принять хоть какие-то меры. Подливает масла в огонь и то обстоятельство, что сам руководитель не всегда проявляет к документообороту и финансовой отчетности должного внимания, рассматривая ведение учета как необходимое зло.
По нашему мнению, комплекс мероприятий, который должен быть реализован с целью устранения такого рода конфликтов, может быть следующим.
1. Создание финансово-экономической службой положения, регламентирующего документооборот в компании. В данном документе должны быть четко прописаны обязательные к исполнению каждым ответственным лицом действия, направленные на строгое соблюдение сроков прохождения документов как внутри компании, так и вне ее. В частности, должны быть указаны предельные сроки получения документов от поставщиков, процедура обязательного информирования бухгалтерии о задержках, получение факсовых и скан-копий документов и так далее, четко очерчен круг лиц, в обязанность которым вменяется контроль над своевременным поступлением документов, указана ответственность данных лиц за неисполнение этой обязанности.
2. Контроль бухгалтерии и руководителя компании над действием указанного положения. Задача нового регламентного документа — произвести изменения, а не лечь на полку. Однако даже в успешных крупных компаниях это правило часто не соблюдается — документ долго и мучительно разрабатывается, согласовывается, визируется, торжественно утверждается, а дальше все успокаивается и все продолжают работать так, как работали всегда. Здесь очень важна роль руководителя компании, имеющего полномочия использовать меры наказания и поощрения сотрудников. Бухгалтерии же необходимо адекватно и своевременно информировать руководителя о проблемах, возникающих в связи с нарушением положения о документообороте, добиваться его понимания ситуации и готовности принимать меры в отношении нарушителей. Также важна и работа с руководителями подразделений. Ведь часто рядовые сотрудники, выполняющие основную часть работы, копируют приоритеты своих непосредственных руководителей, и без постоянных напоминаний руководителям подразделений о необходимости соблюдения положения о документообороте не обойтись.
Ситуация вторая. Сотрудники бюджетного отдела (или иного подразделения, ответственного за составление бюджетов) жалуются на одну или несколько служб, регулярно срывающих сроки подачи бюджетных заявок или иных данных, необходимых для составления бюджетов. Следствием развития такой ситуации становится нехватка времени на обработку заявок и формирование финальной версии бюджета, вследствие чего бюджеты продолжают рассматриваться уже в планируемом периоде и утверждаются с существенным опозданием.
Данная ситуация особенно опасна тем, что бюджет, являющийся по своей сути задачей, поставленной перед компанией на определенный период, формируется уже внутри этого периода, а стало быть из
задачи может превратиться в полную или частичную констатацию факта.
Причины, которые приводятся в большинстве случаев «провинившимися» руководителями подразделений, просты и банальны. Чаще всего это нехватка времени, или отсутствие на рабочем месте основного исполнителя, или «непредсказуемая ситуация на рынке, делающая невозможным какой бы то ни было прогноз».
Попробуем определить, что же на самом деле стоит за этими объяснениями.
Ссылки на нехватку времени или сотрудника, как нам представляется, не вполне состоятельны. Опыт показывает, что при грамотной подготовке к составлению бюджета, проведенной финансово-экономической службой — отработанной форме заявок, своевременной их выдаче, предупреждении руководителей о сроках подачи заявок — процесс планирования собственной деятельности занимает у каждого руководителя очень немного времени. Значительно меньше, чем ответы на многочисленные обращения и звонки сотрудников финансовой службы по поводу задержек. Что же касается «непредсказуемой ситуации на рынке», здесь все еще проще: такая фраза, скорее всего, свидетельствует о том, что соответствующий руководитель с трудом контролирует деятельность своего подразделения и не имеет определенного плана действий на случай, когда события развиваются не по разработанному им сценарию. А ведь планирование мероприятий на такой случай — одна из целей, которую преследует составление бюджета: для этого его делают вариантным.
Очевидно, что истинные причины такого рода конфликтов лежат несколько глубже. Как мы полагаем, проблема заключается в том, что очень часто руководитель компании и руководители подразделений не рассматривают бюджетирование как инструмент управления компанией. Они видят в нем лишь бумагу, которая необходима для престижа компании, для того, чтобы компания могла считаться современной, для отчета перед акционерами. Такая ситуация неприятна тем, что бюджет при его соответствующем позиционировании внутри компании способен дать руководителям очень много полезного, а будучи использованным лишь в качестве «представительского» документа — теряет всякий смысл. Кроме того, составление бюджетов — огромный труд многих людей, и не использовать возможности, которые дает бюджет, значит неэффективно использовать платные ресурсы компании, в данном случае человеческие и временные.
Еще одна из причин конфликта часто находится в несколько иной плоскости. Некоторые руководители, причем даже успешные, вообще не пытаются подвести под свою работу какую-то определенную стратегию. Именно поэтому они и не могут адекватно планировать свою деятельность: просто никогда не думали о том, что они будут делать завтра. Такая позиция тоже имеет право на жизнь, коль скоро успешно используется, однако у нее есть один серьезный недостаток: тот же самый, отсутствие плана действий на случай выхода ситуации из-под контроля. Случаются стихийные увольнения таких руководителей: выясняется, что малейшее внешнее возмущение способно полностью парализовать деятельность их подразделений. Отсюда и скрытность таких руководителей, нежелание открывать отсутствие осязаемой стратегии через планирование.
Для выхода из такого положения, по нашему мнению, финансовому руководителю необходимо принять следующие меры.
1. Создать и ввести в действие Бюджетный регламент (или Положение о бюджетировании) , где четко и конкретно прописать:
• Цели и задачи бюджетного планирования и отчетности в компании;
• Финансовую структуру компании;
• Бюджетную модель компании (набор форм бюджетных документов и бюджетных заявок) ;
• Утверждаемые целевые показатели;
• Функции, права и ответственность участников бюджетного процесса;
• Регламент формирования и прохождения бюджетных документов (в т.ч. бюджетных заявок) ;
• Порядок исполнения бюджетов;
• Процедуру пересмотра и корректировки бюджетов;
• Анализ исполнения бюджетов.
2. Непрерывно вести работу над соблюдением всей компанией данного регламента и над повышением роли бюджета в деятельности компании. К сожалению, часто руководители подразделений по разным причинам не восприимчивы к изменению позиционирования бюджетного процесса в компании, поэтому обратить внимание необходимо в первую очередь на первое лицо, добиться понимания им роли бюджета в современном бизнесе и эффективного реагирования в случаях нарушения установленного Бюджетным регламентом порядка подачи бюджетных заявок.
Ситуация третья. Начальник ПЭО жалуется на коммерческую службу — изменения отпускных цен на продукцию и предоставление скидок не согласовываются с ПЭО, новые прайс-листы попадают в ПЭО с опозданием и уже после утверждения руководителем компании… Ситуация очень распространенная и бороться с ней, к сожалению, очень тяжело. Причина ее заключается в том, что часто руководители компаний склонны смотреть на бизнес исключительно с точки зрения продаж, сознательно отбрасывая такие показатели, как рентабельность, экономическая эффективность и прочее.
Дело в том, что в сознании руководителя, становление которого происходило в 1990-е годы, прочно закрепилась формула: если я продаю — я обречен получать прибыль. Тенденции современной российской экономики эту формулу давным-давно опровергли: рентабельность любой деятельности неуклонно падает — растет заработная плата, постоянно повышаются цены на сырье, от бизнеса требуется повышенная социальная ответственность и пр. Мы склонны считать, что очень скоро рентабельность любого российского бизнеса приблизится к общеевропейскому уровню. В этой связи очевидно, что для выживания и эффективного функционирования бизнеса необходимо делать нечто большее, чем просто продавать товар со скидками и отсрочками, а именно — регламентировать процесс продаж, также, как и любой другой бизнес-процесс компании: установить порядок утверждения и пересмотра прайс-листов, политику предоставления скидок, товарных кредитов и т.д. Регламент продаж, как мы считаем, должен разрабатываться и приниматься при активном участии финансового руководителя, поскольку именно он в компании является ответственным за результаты деятельности и финансовое состояние, а эти два фактора напрямую зависят от предоставляемых клиентам скидок, отсрочек, глубины товарных кредитов и прочих коммерческих условий.
Перечень обязательных пунктов Регламента продаж может быть следующим:
• Порядок предоставления скидок;
• Условия предоставления товарных кредитов (глубина кредита и длительность отсрочки платежа) ;
• Порядок изменения отпускных цен на продукцию (товары, работы, услуги) ;
• Политика поощрения продаж.
Итак, на примере трех простых ситуаций мы увидели, что во многих случаях проблемы взаимодействия финансово-экономической службы со смежными подразделениями проистекают из одной базовой установки: финансовая работа в компании позиционируется руководителями как второстепенная. Мировой финансовый кризис показал, что растущий рынок, обеспечивающий гарантированную прибыль — не вечная привилегия, и для непрерывного развития компании все более и более востребованной становится точная и своевременная финансовая информация — именно тот продукт, который обеспечивает финансово-экономическая служба.
Источник: «E-xecutive»
