До недавних пор бизнес «АЗБУКИ ВКУСА» рос на 60-70% в год. Теперь о прежних показателях остается только мечтать. Но даже на падающем рынке гендиректор сети Владимир Садовин пытается не упустить возможностей для развития.
В конце прошлого года одними из главных кандидатов «на вылет» эксперты считали торговцев премиальными товарами. Однако у гендиректора «Азбуки Вкуса» Владимира САДОВИНА подобные выкладки вызывают лишь усмешку:
— Не надо слушать таких горе-аналитиков! Наши клиенты привыкли к определенному уровню жизни и набору продуктов. Чтобы наш покупатель стал закупать еду в дискаунтерах или даже сетях среднего ценового сегмента, у него в жизни должно случиться
«Наиболее капитализированная часть населения будет затронута кризисом в меньшей степени и вряд ли кардинально поменяет сложившиеся потребительские привычки», — соглашается аналитик ИК «ФИНАМ» Максим Клягин. А раз так, у «Азбуки Вкуса» действительно остаются шансы.
Стол без «Оливье»
Все начиналось довольно скромно. В 1994 году Максим Кощеенко, Олег Лыткин, Сергей Верещагин и Олег Трыкин вскладчину открыли два уличных павильона под вывеской «Деликатесы». К 1997 году партнеры заработали первый миллион долларов и весьма разумно распорядились им: около столичной станции метро «Павелецкая» появился первый «настоящий» магазин «Азбука Вкуса» площадью 200 кв. м. Так рождались многие известные ныне розничные сети. Разве что за одним существенным исключением. В отличие от большинства коллег, ориентировавшихся на товары массового потребления, предприниматели избрали для себя нишу реализации продуктов для богатых. И ставка сыграла. «В те годы это был безумный шаг, — вспоминает один из ветеранов российского продуктового ритейла. — Но, вопреки здравому смыслу, у них все получилось».
Бизнес «Азбуки» круто шел в гору, несмотря на все ограничения трудного сегмента. Даже сегодня доля премиальных продуктов не превышает 5% от общего товарооборота столицы, а в целом по России этот показатель еще ниже и составляет менее 2%. В 1997 году премиальные сети могли рассчитывать на десятые доли процента от общего числа покупателей. Похоже, основатели компании учли психологию богатого клиента той поры: хозяева жизни гуляли на широкую ногу.
В последние 5 лет выручка компании росла на 60-70% в год. На фоне сотен «народных» магазинов, которыми управляют ведущие российские розничные сети, 25 столичных торговых точек «Азбуки» с совокупным оборотом в 11,2 млрд рублей — показатель скромный. Но для основателей этого бизнеса ключевым параметром всегда оставалась эффективность. Выручка с единицы торговой площади, превышающая 600 тысяч рублей с квадратного метра в год, — результат по российским меркам очень достойный. Ротация кадров намного ниже, чем у других розничных операторов (50% в год, тогда как средний показатель в российском сетевом ритейле — около 200%) , а рентабельность превышает 11%. В «Азбуке» уверены, что сеть контролирует около 40% рынка премиальной торговли продуктами питания в Москве. Максим Клягин из ФИНАМа дает более скромную оценку: не более 15-20%. Но и это неплохо.
Ирина Ванина, коммерческий директор дистрибьюторской компании «Эбису», вообще считает «Азбуку» самой технологичной сетью. «Эбису» поставляет свежие японские фрукты, что требует соблюдения особых условий хранения и продажи. По словам Ваниной, работать с таким товаром способна лишь «Азбука Вкуса».
До 2008 года четверо акционеров, владевших равными долями, методично развивали бизнес в рамках избранной логики. Однако на фоне безудержного тиражирования соседями по рынку массовых форматов устоять перед искушением не удалось. В прошлом году двое совладельцев компании — Олег Трыкин и Сергей Верещагин — продали часть своих акций, чтобы вложить вырученные средства в запуск сети магазинов шаговой доступности под брэндом «Оливье». Большую часть (5/6) выставленного на продажу пакета приобрели бывшие владельцы Экспобанка Андрей Вдовин, Кирилл Якубовский, Павел Масловский и Питер Хамбро. Оставшиеся акции выкупили Максим Кощеенко и Олег Лыткин. По имеющимся оценкам, реализация акций «Азбуки» принесла около 80 млн долларов. Но главное, сделка была осуществлена очень вовремя.
Участники рынка в целом одобрительно комментировали стремление Верещагина и Трыкина запустить сеть магазинов экономического класса. К 2010 году партнеры собирались открыть 40 магазинов и выйти на отметку в 400 млн долларов ежегодного оборота. Объем инвестиций, необходимых для реализации этого проекта, финансовый директор «Оливье» Антон Черней оценивал в 70-100 млн долларов. Но разразившийся кризис заставил внести коррективы. В начале марта 2009 года акционеры пообещали возобновить развитие сети, однако до сих пор в Москве работает лишь один магазин «Оливье». Зато «Азбука Вкуса», по всем признакам, к кризису оказалась готова.
Остались без премии
Федеральные розничные сети, действующие в премиальном сегменте, так и не смогли покорить региональные рынки. Брэнд «Седьмой континент — Пять звезд» до сих пор представлен только в Москве. Компания «Глобус Гурмэ» запустила два магазина в Петербурге, но один из них почти сразу закрылся. Недавно магазин «Глобус Гурмэ» появился в Уфе, однако об успехах компания пока не рапортует. Тем временем с началом кризиса уже два столичных магазина этой сети прекратили работу. Свернула планы развития бизнеса в регионах и «Азбука Вкуса». Лишь X5 Retail Group недавно открыла «Зеленый Перекресток» в Ростове-на-Дону. Но даже активность этого гиганта не позволяет назвать успешной игру «федералов» на региональных рынках премиального ритейла.
Давить на всех
— Мы почувствовали кризис моментально, но один раз, — рассказывает в интервью «Бизнес-журналу» Владимир Садовин. — От нас ушли те клиенты, которые до кризиса приходили лишь время от времени, чтобы побаловать себя какими-нибудь деликатесами или пустить пыль в глаза окружающим. На режим экономии перешел и корпоративный сектор: доходы многих «белых воротничков» резко снизились, а часть из них даже потеряла работу.
Вернуть таких клиентов в ближайшее время сеть, разумеется, не сможет. Зато Садовин уверяет: костяк целевой аудитории удалось сохранить, хотя для этого акционерам и пришлось поступиться частью своих доходов.
60% ассортимента «Азбуки Вкуса» приходится на импорт. «Сетям, работающим с такими товарами, сегодня тяжелее всего», — утверждает председатель совета директоров ГК «Виктория» Николай Власенко. Но, похоже, у игроков премиального сегмента остались возможности для маневра. Прежде всего — за счет эластичности маржи.
Провозгласив политику «дружелюбных цен», в «Азбуке» очень аккуратно меняют ценники. Даже когда курс доллара вырос почти на треть, рост цен в магазинах сети не превышал 5%. Впрочем, эти меры выглядят отчасти вынужденными, ведь конкуренты предлагают весьма привлекательные цены на товары премиального класса. «Мы рассчитываем перехватить категорию людей, которая ходит в „Азбуку“ и „Седьмой континент“, предложив пересекающийся ассортимент на 10-15% дешевле», — говорит директор по внешним связям X5 Retail Group Светлана Витковская.
Пока активность конкурентов не пугает Владимира Садовина: «С тем же „Перекрестком“ совпадение по ассортименту оказывается минимальным. Люди к нам приходят за высококачественными и свежими продуктами, которых в сетях массмаркета крайне мало». Теперь для Садовина главное — проводить деликатную политику во взаимоотношениях с поставщиками, которых пришлось склонить к снижению маржи и увеличению сроков товарных кредитов с 30 до 45 дней.
Впрочем, менеджмент «Азбуки» использовал и другие доступные средства, чтобы поддерживать «антикризисные» розничные цены. Так, Садовину и его команде удалось добиться более выгодных арендных ставок. По данным компании, средний дисконт по всем помещениям составил 20-25%. «В отличие от поставщиков, девелоперы неохотно идут нам навстречу, — говорит Садовин. — Но у них нет выхода. Цены снижать им все равно придется».
Естественной мерой стало и сокращение расходов на персонал. При этом Садовин не столько увольнял сотрудников, сколько ликвидировал ставшие ненужными функции. Так, были закрыты офисы в Киеве и Екатеринбурге, поскольку появление магазинов «Азбуки Вкуса» в этих городах отложено. Почти полностью был расформирован и отдел развития. Зато всем оставшимся сотрудникам удалось сохранить прежние зарплаты, поскольку интенсивность их работы увеличилась.
Аз, буки, веди…
Опасность снижения доходов, связанную с возможным оттоком покупателей, «Азбуке» удалось купировать за счет пересмотра контрактов с поставщиками и сокращения внутренних издержек. А следом появилась возможность присмотреться к открывающимся шансам.
«Соблазнов сейчас миллион», — потирает руки Владимир Садовин. А главный из них — «шоколадные» помещения, выбрасываемые на рынок. До кризиса о столь привлекательных торговых площадях «Азбука» могла только мечтать. А теперь владельцы недвижимости сами предлагают обсуждать компромиссные варианты.
«На рынке торговой недвижимости, особенно в сегменте стрит-ритейла, начался передел объектов, сопровождаемый сменой собственников и арендаторов», — соглашается директор департамента коммерческой недвижимости Penny Lane Realty Алексей Могила. Вот только Садовин в этом переделе участвовать пока не торопится, поскольку квадратные метры продолжают дешеветь.
Даже сегодня приобретение качественного объекта для размещения магазина в Москве требует не менее 20 млн долларов. Но до кризиса аналогичный метраж собственники предлагали не дешевле чем за 35 млн. Казалось бы, выгода очевидна. Однако у развития розничной сети на арендованных площадях также обнаруживается немало плюсов. Так, запуск нового магазина на съемных площадях обходится «Азбуке Вкуса» примерно в 4,5 млн долларов. Так есть ли смысл вкладывать в покупку недвижимости деньги, на которые можно запустить целых четыре супермаркета деликатесов?
Теоретически выгодные сделки, связанные с покупкой торговых объектов, можно осуществлять в долг. Под ликвидный объект заемное финансирование не так уж трудно привлечь даже сегодня. Но наращивать долговую нагрузку «Азбука» не торопится. Совокупная задолженность сети и без того составляет около 90 млн долларов (чуть более 3 млрд рублей) , из которых 40 млн приходится на «длинный» кредит ЕБРР.
Соблазнов действительно много, но пока Садовин предпочитает следовать более консервативной тактике. В ближайших планах сети значится открытие двух новых магазинов, причем на собственные средства компании. На большее пока не хватает, а занимать неразумно. При этом «Азбука Вкуса», судя по всему, все-таки предпримет попытки извлечь максимум пользы из ситуации, сложившейся на рынке торговой недвижимости. Так, Садовин не исключает возможности переноса некоторых (прежде всего не самых эффективных) магазинов на новые, куда более привлекательные площадки. Переезд одного магазина потребует не более миллиона долларов, что на фоне ожидаемого роста доходности за счет более выгодного местоположения вовсе не так уж много.
Еще один шанс, которым «Азбука Вкуса», очевидно, попытается воспользоваться, — вероятность привлечь новых клиентов. В компании уверены: начавшаяся миграция сетей среднего ценового сегмента в нишу дискаунтеров приведет к вымыванию из их ассортимента премиальных товаров. А значит, часть «пострадавших» покупателей, не намеренных экономить на качественных дорогих продуктах, даже в условиях кризиса может оказаться в сфере влияния «Азбуки». «Клиентура сетей среднего класса расслоится, — прогнозирует Садовин. — Большая часть, разумеется, сместится в сторону дискаунтеров, но небольшой ручеек перейдет и к нам».
Николай Власенко поддерживает этот тезис: маркетологи «Виктории» также заметили некоторый рост спроса на дорогие товары. «Сейчас копить деньги на крупные приобретения бессмысленно, поэтому многие решили побаловать себя более высоким уровнем жизни, — говорит Власенко. — В кризисные годы премиальным сетям придется несколько изменить позиционирование, снизив наценку „за пафос“. Однако им ни в коем случае не следует прыгать из сегмента в сегмент. Смена формата — самая опасная стратегия для таких операторов. Таким образом легко потерять прежних клиентов, не приобретя взамен новых».
Собрав в кулак все доступные антикризисные меры, гендиректор «Азбуки Вкуса» планирует в 2009 году увеличить оборот сети на 11-12% — до 13 млрд рублей. В основном, правда, прирост будет достигнут за счет инфляции. Мало того, для достижения даже такого результата менеджменту компании придется потрудиться. Но к этому сегодня готовы все топ-менеджеры. «В трудные годы традиционно возрастает потребление алкоголя и сигарет, — с улыбкой отмечает Владимир Садовин. — Но это сценарий для пессимистов. Нам же курить, выпивать и впадать в депрессию некогда — надо работать и зарабатывать».
Автор: Антон Белых
Источник: «Бизнес-журнал»
