Ножки Влаховича: как компания «Продукты питания» прикармливает сетевых операторов

0

Стефано Влахович, президент «Продуктов питания», — хорват по происхождению, родился и вырос в Италии, учился в Америке и Японии, но бизнес предпочитает вести в России. В середине 90-х «Макдоналдс» отказался принимать у него оптовую партию импортных полуфабрикатов, он продал их в розницу и понял: на этом можно неплохо зарабатывать. Сегодня компания Влаховича производит и продаёт полуфабрикаты под собственным брендом «Золотой петушок», кормит посетителей «Ростик'са», «Пиццы Хат», «Планеты Суши», TGIFriday's и др. Также в портфеле её клиентов калининградская группа «Виктория» и весьма завидный клиент от Х5 — «Перекрёсток». Бизнесмен признаётся: договариваться с сетевиками непросто, но он готов работать с ними по индивидуальным заказам.

Урок от «Макдоналдс»

С 1995 по 1998 годы Cтефано Влахович возглавлял местное представительство Tyson Foods — одного из крупнейших в мире производителей курятины и куриных полуфабрикатов. Тогда же компания поставляла продукты в  «Макдоналдс», отправляя их из Америки в Россию на кораблях.

«У сети очень жёсткие требования, — вспоминает период сотрудничества с лидером фастфуда Стефано Влахович. — Полуфабрикаты, которые они закупают, должны быть изготовлены не более чем 90 дней назад, хотя срок годности такого товара гораздо больше — 12 месяцев. Так как мы ввозили мясо из Америки, было сложно укладываться в установленные сроки. Те, кто занимался импортом, знают, о чём речь: сначала партия собирается в порту, ждёт корабль, загружается. Дорога до Санкт-Петербурга занимает 22-24 дня. Перед Питером лёд. Когда придёт ледокол, пробиваешься. Затем „художественный“ процесс растаможки груза, который может занять неопределённое время. Это невозможно отрегулировать. Естественно, иногда мы выходили за установленные 90 дней, и сеть отказывалась брать товар».

Так одна из партий наггетсов, забракованная «Макдоналдсом», попала на продуктовые рынки регионов. «К моему удивлению, они отлично продавались», — говорит Влахович. Тогда он впервые задумался о розничном сбыте куриных полуфабрикатов. Интерес рядовых покупателей к незнакомому в России «деликатесу» подтвердил ещё один случай.

«В 1997 году Tyson Foods спонсировала олимпийский бал в Кремле, — вспоминает директор компании. — Под это мероприятие мы заказали много интересных продуктов, абсолютно новых для потребителей: мини-кордон-блю, курица со шпинатом и другими оригинальными начинками. Корабль с грузом опять задержался, и товар не успел к балу. Для промышленных оборотов партии было мало, и мы решили отправить её в офисную столовую. Очень быстро в буфете выстроилась очередь из сотрудников. Многие возвращались за второй, третьей порцией, хотели распробовать всё. Тогда мы поняли: надо такие продукты производить самим».

В 1998 году грянул кризис, и у Tyson Foods начались проблемы со сбытом. «Был момент, когда в порту Санкт-Петербурга собрались 11 кораблей, в каждом из которых находилось по 8-9 тысяч тонн мяса, — рассказывает Влахович. — То есть, вместе около сот-ни тонн. Представьте себе большой американский авианосец весом 70 тысяч тонн. Так вот у нас было полтора таких авианосца, только в курице! Рубль только что рухнул, и её некуда было девать».

Завод по цене квартиры

После финансового коллапса Tyson Foods, как и многие другие иностранные компании, решила прекратить работу в России, а Влахович наоборот начал собственное дело — купил первую небольшую линию по производству наггетсов. «Я окончательно убедился в ненадёжности бизнес-модели импорта в долгосрочной перспективе и не хотел оказаться в подобной ситуации в будущем».

Глава «Продуктов питания» цитирует Рокфеллера: деньги надо инвестировать, когда в воздухе пахнет взрывчаткой. Говорит, что и в 90-е слышал это высказывание, но тогда ещё не понимал, насколько оно верное. «Мы начали строительство собственного производственного комплекса в 1998 году, когда все бежали из России. В то время можно было считать это сумасшествием или чем-то  другим, но мы рискнули и не пожалели, — рассказывает Влахович. — Металл, рабочая сила стоили очень дёшево. То есть мы стали создавать собственную инфраструктуру, когда рынок куриных полуфабрикатов был практически свободным».

Но начинали «Продукты питания» с одной скромной производственной линии в арендованном помещении, а сам будущий президент тогда был больше известен как оптовый поставщик мяса. Собственно через этот канал на полки магазинов попадали и первые партии розничных наггетсов «мэйд ин Раша». «Мы торговали через дистрибьюторов и к партии окороков, свинины „добавляли“, например, 50 килограммов наггетсов», — рассказывает Стефано Влахович.

Сегмент полуфабрикатов пустовал, и компания могла экспериментировать с ингредиентами, формой, упаковкой. «У нас было очевидное преимущество — мы разрабатывали свои продукты, саму идею производства в отсутствие конкурентов, рынок прощал нам некоторые ошибки, — продолжает основатель бизнеса. — Первое время старались найти правильный вкус и вид товара, когда он уже приготовлен и лежит на тарелке. Например, пробовали более светлую панировку, до обжарки она выглядела бледно, но после — очень аппетитно. Мы ошибочно полагали, что покупателю не важна „наружность“ сырого полуфабриката, но потребители отреагировали мгновенно — „блёклые“ наггетсы казались им испорченными.

Опять же из-за отсутствия конкурентов удалось найти хороших поставщиков, так как мы были единственными заказчиками с большими объёмами. То есть, мы подобрали оптимальных партнёров для каждого из нескольких десятков компонентов „пазла“, иначе говоря, готового продукта — сырья, упаковки, обжарочного масла и прочего».

Тогда же, в 1998 году, фирма завела себе «Золотого Петушка». Бренд-нейминг — персональный креатив её президента. «Я помнил, что у Пушкина есть такое произведение, — говорит Стефано Влахович. — Подумал: „Хм, хорошее название для полуфабрикатов из мяса курицы“. Я и сейчас считаю, что для куриного бизнеса это лучший бренд в России. Есть хорошие ассоциации с определением „золотой“, с Пушкиным и его сказкой, про которую слышали все покупатели».

Производитель зарегистрировал свой шедевр во многих странах: в Белоруссии ему принадлежит «Залатый Пеуник», в Америке — Golden rooster, бренд запатентован даже в Южной Африке. «Вряд ли мы соберёмся продавать свои наггетсы в Африке, но кто знает, как жизнь повёрнется… «, — рассуждает Влахович.

Производственный шопинг

Президент компании говорит, что отлично понимает страсть женщин к покупкам. Он и сам страдает шопингоманией, причём в промышленных масштабах. Первая производственная линия „Продуктов питания“ давно стоит в лаборатории компании. Влахович хранит её, как Apple свой дебютный Macintosh. Но ставку делает на новейшие технологии. «Процесс оснащения предприятия очень затягивает: берёшь одну линию, открываешь и видишь — чего-то  не хватает, — рассказывает он. — Ищешь, докупаешь. Потом ещё и ещё, и так постоянно. Я начал понимать женщин, которые бегают по торговому центру с огромным количеством сумок и не могут остановиться. У нас всё то же самое, только с заводом.

Проходишь по выставке, натыкаешься на какую-нибудь ленточную дверь и говоришь себе: „О, это именно то, что нужно!“ Покупаешь. Постепенно доходишь до производителя, предлагающего экспериментальное оборудование, и убеждаешь его продать то, что ещё не опробовано даже на Западе. Прервать этот процесс невозможно — настоящий производственный шопинг».

Влахович большой любитель новинок. Он признаётся, что меняет ноутбуки каждый год, всегда выбирает последние модели Ipod, iPhone и прочих гаджетов. Сегодня в его производственном активе 18 современных линий. Озвучивать объёмы продукции глава компании отказывается, лишь уклончиво отмечает: «Бывают дни, когда мы выпускаем около 300 тысяч тонн в сутки. Причём не простые наггетсы, а штрудированные изделия — например, котлеты по-киевски, которые имеют элемент ручной работы, или полуфабрикаты, изготовленные специально под заказчика».

Здесь давно оценили перспективность производственной кастомизации. Пробные шаги в этом направлении предпринимались ещё на раритетной линии — к Дню Победы наггетсы «Золотой петушок» сделали в форме танков. «Покупатели были в восторге», — вспоминает Стефано Влахович.

Каждому своё

Сейчас у  «Продуктов питания» кастомизация другого масштаба. Влахович утверждает: преимущество его компании в том, что она может сделать индивидуальный продукт под любого заказчика. «Пожалуй, сегодня мы единственный производитель в России, к которому вы можете прийти, сказать, какой именно продукт нужен, и мы разработаем его специально для вас», — убеждает бизнесмен.

В 2002 году, с заказа от сети «Ростик'с», фирма начала «индивидуальную» работу с HoReCa. Портфель компании регулярно пополняется новыми партнёрами: TGIFriday's, «Пицца Хат», Crazy Park, Pronto, «Пицца Фабрика», «Планета Суши», «Папа Джонс», «Транс Пицца», Subway, «Бэла Пицца», «Пицца ди Рома». Для хорватского отеля Palace Hotel Zagreb производитель делает премиальные полуфабрикаты: эскалоп из телятины под соусом из трюфелей с феттучини, фаршированные кальмары, лазанья разных видов и пр.

Стефано Влахович не скрывает: на некоторых контактах производитель пока не зарабатывает. «Сотрудничество с некоторыми ресторанными сетями на сегодняшний день не является для нас высокодоходным бизнес-направлением, но в данном случае мы работаем на перспективу, — объясняет глава „Продуктов Питания“. — Сегодня у сети 100 точек, через три года — 500. А это уже совсем другой уровень, при котором подобные сделки будут приносить значительно больший доход».

Влахович готов подождать. Его не смущает скромные объёмы и французской сети быстрого питания Quick, у которой в настоящее время в России всего три ресторанчика. Производитель заключил с ней контакт в начале 2008 года. Вообще партнёрство больше походит на благотворительность, отмечают эксперты рынка, нежели на бизнес-проект. Ведь столько заведений вряд ли оправдают себестоимость промышленного производства.

Однако сам Влахович называет договор с Quick очень перспективным: «У нас есть большие, средние и маленькие линии, на которых можно делать продукт для любого сетевого заказчика. Мы не питаем надежд заработать на клиенте с 3-15 точками. Но надеемся стать историческим партнёром сети, когда у них будет 100-150 ресторанов. Пока мы притираемся друг к другу».

По словам президента «Продуктов питания», любой новый игрок, который приходит на рынок контакт-ного производства, должен пройти процесс «притирки» с самого начала. Если он исполняет свои обязательства, не поднимает необоснованно цены, сеть вряд ли захочет менять партнёра и терять время на обучение нового. На это и делает ставку Влахович, берясь за небольшие, на первый взгляд, заказы.

Розница изнутри

Эксперты компании «Бизнес-Аналитика», проводившие исследование рынка замороженных полуфабрикатов, отмечают широкий ассортимент «Продуктов питания». По их оценкам, с 2006 по 2007 год производитель увеличил продуктовую линейку на 60 процентов. Выбор действительно довольно широкий: куриные филе в панировке, зразы с сырными, соусными начинками и ответ тренду на здоровье питание — овощные наггетсы, цветная капуста в сухарях и пр. С ритейлом у компании особые отношения. Стефано Влахович входит в состав директоров одной из продуктовых сетей. Какой именно, бизнесмен предпочитает не уточнять: говорит, близкое знакомство с магазинами помогает взглянуть на связку «розница-производитель» с другой стороны и найти оптимальное решение на входе. Где-то выгодно выставить собственные бренды «Золотой петушок» и  «Домашняя сказка» (появилась на рынке в 2003 году как бюджетная альтернатива первой торговой марке). Другим Влахович предлагает кобрендинг «Золотой Петушок  +  ритейлер». Первой на такой формат сотрудничества решилась сеть «Копейка». Сейчас в пуле партнёров «Перекрёсток», «Виктория», «Дёшево», «Кэш», «Квартал».

«Сегодня сети диктуют свои правила игры, — считает Влахович. — Поэтому они могут позволить себе брать плату за место, листинг и прочее, идти на разные трюки, типа: „нам очень жаль, но мы ошибочно сделали ценники с более низкой ценой на ваш товар. Они распечатаны тиражом 11 миллионов копий, поэтому придётся подкорректировать стоимость“. Однако, производители и дистрибьюторы, которые могут договориться с розницей, получают в итоге преимущество.

Ритейлеры хотят определённый продукт, маркировку и упаковку — в общем, им нужно, чтобы товар полностью подходил покупателю именно их сети. Требования у операторов разных ценовых сегментов серьёзно отличаются. И возможность сделать то, что желает конкретный клиент сегодня важнее, чем шлифовка цены до последнего евроцента. Так что мы выигрываем как раз за счёт нашей гибкости в производстве», — заключает Влахович.

ИК «Бизнес-Аналитика» оценивает стоимостную долю рынка «Продуктов питания» в 13,4 процента (данные за январь-март 2008 года, розничные продажи). Это второе место в рейтинге производителей замороженных мясных полуфабрикатов. Первое занимает «МЛМ-Фуд» (18,5 процента). При этом эксперты отмечают позитивную динамику компании: с 2006 по 2007 год её показатели выросли на 2 процента (см. рисунок).

Ближайшие конкуренты комментировать стратегию «Продуктов питания» отказываются. Но в приватной беседе отмечают грамотный хорватский менеджмент и продуманную бизнес-модель, а ставку на диверсификацию направлений производства называют оправданной.

Сам же Стефано Влахович считает, что у его предприятия сегодня нет серьёзных соперников по объёмам. «Из иностранцев, которые реально могли бы обогнать нас, пока никто не решился выйти на российский рынок. А местным бизнес-структурам, которые располагают кадровыми и финансовые ресурсами, сегмент полуфабрикатов неинтересен. Они больше зарабатывают в других секторах».

Производитель утверждает, что по доходности все три его направления примерно равны. «Самый большой процент добавленной стоимости, пожалуй, идёт на товар, который мы брендируем, — рассуждает глава „Продуктов питания“, —, но мы на него и больше тратим. Взять хотя бы рекламу. А когда работаем на конкретного заказчика, выигрываем за счёт объёмов».

Максим Клягин, аналитик УК «Финам Менеджмент» оценивает рентабельность «Продуктов питания» на уровне 15 процентов, выручку компании — 180-200 млн долларов. Сам Стефано Влахович не раскрывает финансовых показателей, но отмечает, что производство полуфабрикатов по прибыльности «очень жалкий бизнес»: «Например, обжарочное масло в течение последних 12 месяцев утроилось в цене, стоимость куриного мяса поднялась в два раза, сухарей — на 60-70 процентов. А цена готового изделия выросла максимум на 20 процентов. Сети понимают необходимость увеличения цены, но всячески оттягивают это решение».

Тем временем «Продукты питания» строят второй завод в Калининградской области (общая площадь первого комплекса — 56 тыс. кв. м). Анонсируемая дата ввода в эксплуатацию новых мощностей — конец 2008 года, планируемая площадь производственных помещений — 48 тыс. кв. м. Судя по размаху бизнеса, замороженные полуфабрикаты — всё же прибыльное дело.

Доли рынка замороженных мясных полуфабрикатов

Автор: Мира АГАЕВА
Источник: «Sales business/Продажи»

Поделиться

Комментарии