При запуске продукта затраты на исследовательскую часть могут достигать трети общего бюджета проекта. Однако даже самые масштабные и дорогие изыскания не гарантируют успех новинке. Возможно, именно поэтому большинство крупнейших западных производителей предпочитают подкреплять её появление на рынке тестовыми продажами. Отечественные компании к такой технологии до последнего времени относились весьма прохладно: зачем тратить деньги и затягивать официальный старт? Однако финансовый кризис способен отрезвить многих любителей играть в «маркетинговую рулетку»
На разработку водки «Дамская» компания «Дейрос» потратила полтора года и около полумиллиона долларов. Проводила исследования, проверяла новинку на фокус-группах, британское агентство Future Brand за большие деньги трудилось над дизайном. Продукт получился ярким, его выход на рынок — громким. Но водка для дам «продается потихоньку», именно так охарактеризовал динамику продаж один из представителей «Дейроса». На сайте производителя в разделе «Наши бренды» «Дамская» и вовсе не указана. Большинство экспертов алкогольного сегмента называет проект провальным. «Если верить информации по рынку, проект неудачный, — говорит Игорь Букатов, управляющий стратегическим маркетингом компании „Синергия“. — Я бы с интересом взглянул на результаты исследования „у полки“. Мне кажется, продукт изначально не мог набрать высокий рейтинг. Однако создатели, похоже, закрыли на это глаза и решили всё равно его выводить».
В самом «Дейросе» продажи по бренду официально не комментируют. Однако по имеющейся у SB информации, там полностью сменился отдел маркетинга, занимавшийся запуском новинки.
Оценивая, что пошло не так, специалисты говорят как минимум о двух ошибках: сомнительности проведённых исследований и пренебрежении тестовыми продажами. Впрочем, эти недочёты типичны и для многих других российских компаний.
Ни качественно, ни количественноО том, что достоверность исследований, предшествующих запуску продукта, низка и качество их не улучшается, эксперты говорят давно. Западные практики рисуют ещё более безрадостную картину: количество неэффективных маркетинговых и рекламных кампаний достигает 85 процентов. И как утверждает Игорь Качалов, генеральный директор агентства «Качалов и партнёры», размер бюджета на точности не сказывается: «Не важно, сколько вы тратите на исследование перед выводом продукта, оно не гарантирует исчерпывающую оценку рынка. Достоверность полученных результатов в лучшем случае составит 50, но чаще лишь 30-40 процентов. Можно за 200 тыс. долларов задать 100 вопросов в 80 регионах, побеседовать с дистрибьюторами, ритейлерами, потенциальными покупателями, сделать психографику и получить четыре тонны отчётов. Или за 2-3 тыс. долларов устроить мини-исследование в конкретном городе с ограниченным количеством вопросов. Точность не превысит 50 процентов».
Яркий пример тому — опыт Coca-Cola. Случай, когда питьевой гигант провёл массу изысканий, запустил на рынок абсолютно новый вкус «коки» и за несколько дней продаж потерял миллионы долларов, стал хрестоматийным. Ведь все предварительные результаты указывали на перспективность новинки и лояльность покупателей к ней.
Вадим Дробиз, руководитель ЦИФРРА, убеждён, что полагаться на исследования сегодня нельзя: «Не стоит доверять данным Росстата. Также вызывает сомнения характеристика тенденций развития рынка в России, которую выдвигают зарубежные ресёчеры. Они, конечно,
«Я вообще не понимаю смысла количественных исследований рынка FMCG, — высказывает своё мнение Борис Ключковский, директор по маркетингу компании Mekka Consulting. — Если продукт абсолютно новый, то что вообще изучать? Отзывы людей о том, чего они никогда не видели и не пробовали? Если речь идёт об „очередном“ пополнении в известной категории, то зачем спрашивать потребителей о тысяча первом сорте кофе, чая, жвачки и так далее и получать „вымученные“ ответы?»
По словам Ключковского, есть области, где такой подход может принести пользу и дать свежие перспективные идеи, но их очень мало. Например, продукция для фанатов спортивных клубов, поклонников определённого театра и прочих узких аудиторий. То есть это актуально для товаров и услуг с высокой вовлечённостью. «Но и здесь нужно очень аккуратно использовать исследования, — продолжает эксперт. — И в большинстве случаев их можно провести быстро и своими силами, с помощью собственного сайта, e-mail. Очень интересен опыт директора компании Splat, описанный в одном из номеров SB, о том, как Евгений Дёмин помещал приветственное письмо и несколько вопросов в каждую коробку с тюбиком зубной пасты, выпущенной его компанией».
Фокус с группойВысокий уровень погрешности прогнозов складывается из нескольких факторов: забывчивости людей (часто они не могут сходу вспомнить марку продукта, которым пользуются, и называют первую при-шедшую в голову) , лжи и так на-зываемого коэффициента недоступности — то есть несогласия потребителей отвечать на вопросы. Со слов Игоря Качалова, процент отказов от участия в маркетинговых исследованиях в крупных городах достигает 70-90. «Семь, а то и девять из десяти потенциальных респондентов просто посылают. Причём мы не знаем, кто они. Может, это как раз и есть самые активные и платёжеспособные покупатели. Остаётся довольствоваться мнением тех трёх, которые согласились. Несложно понять, насколько достоверным будет результат такого исследования».
Вадим Дробиз считает, что в половине случаев участ-ники популярных сегодня фокус-групп говорят неправду. «Недавно появилась информация, что 30 процентов россиян предпочитают французские вина. Может, они их и предпочитают, но покупают и пьют более дешёвые молдавские. На долю вин из Франции приходится всего пять процентов рынка в нашей стране, поэтому 30 процентов никак не могут их „предпочитать“ «.
О том, как изучают мнения потенциальных покупателей специализированные агентства, журналу SB на условиях анонимности рассказал один из завсегдатаев фокус-групп. Благодаря представительной внешности и актёрскому образованию мужчина неплохо зарабатывает, участвуя в исследованиях, где предполагается присутствие VIP-клиентуры.
„Как-то в наше кастинговое агентство обратилась маркетинговая компания, которой нужны были „стильно и хорошо одетые люди, умеющие грамотно говорить“. Меня предупредили, что требуется играть роль директора, но не в кино, а перед клиентом этой фирмы. Первый раз на обсуждении элитной водки всё прошло отлично: мы сравнивали предложенную марку с другими элитными напитками. Как мне сказали после встречи, рассуждая об этом, я был очень убедителен. С тех пор меня периодически приглашают на подобные мероприятия. Сотрудник агентства заранее предупреждает, кого надо изображать. Я уже был владельцем сети антикварных магазинов, банкиром, экспертом из западной компании, беззаботным обитателем Рублёвки, представлял многих других «потенциальных клиентов“ заказчика. Мы обсуждали гламурное рекламное издание, косметику марки de lux, дорогие сорта напитков, различные продукты и аксессуары. Благодаря моим обеспеченным друзьям я знаком с такими товарами и действительно обычно понимаю, о чём говорить, так что моё участие нельзя называть полной фикцией.
Как правило, за одну фокус-группу мне платят около двух тысяч рублей и дарят обсуждаемый предмет. Руководитель проектов объяснил: поскольку заказчики всякий раз меняются, я могу бывать на таких встречах до тех пор, пока не стану узнаваемым актером».
С его слов, среди участников фокус-групп много таких же, как он, «играющих». Агентство просто не может собрать реальных представителей элиты, которых требует клиент. Настоящие директора фирм, топ-менеджеры среднего звена и прочая обеспеченная публика не готова тратить два-три часа своего времени на подобные встречи. Чтобы не терять заказы, исследователи нередко обращаются к работникам культуры.
Метод «Роллтона»Оригинальный способ запуска новинок долгое время пропогандировала компания «Роллтон», известная одноимённой вермишелью. Помимо своего основного направления — обедов быстрого приготовления, производитель выпустил продукты сразу в нескольких категориях: кофе, чая, снеков и сухих завтраков. При этом масштабных изысканий не устраивал. В интервью журналу SB Александр Соколоверов, который в свое время возглавлял департамент по маркетингу компании, объяснял экспериментальную стратегию тем, что не может позволить себе тратить миллионы долларов на R&D. «Мы делаем упор на активной диверсификации бизнеса. Масштабным исследованиям предпочитаем мониторинг рынка. Чётко отслеживаем, что у кого появилось.
За год мы можем выйти в десяти категориях, а наши крупные конкуренты — в одной. Для „Роллтона“ каждый новый продукт — опасный эксперимент. Но мы отдаём себе в этом отчёт и пытаемся обнаружить область, где у нас всё сложится хорошо. Хотя бы один из проектов обязательно „выстрелит“: в лучшем случае один из трёх, в худшем — один из десяти». В 2007 году Александр Соколоверов покинул пост главного маркетолога торгового дома, но продукты, выведенные на рынок методом «Роллтона», представлены в ассортименте производителя и сегодня.
Большинство экспертов называет подобную стратегию стрельбой по воробьям. Мол, да, увлекаться исследованиями не стоит, но это тоже крайность. Впрочем, «Роллтон» не самый удачный пример. Компания теряет свои позиции на рынке лапши быстрого приготовления, да и чтобы найти на полках магазинов её кофе (чай, соусы) , придётся потрудиться. Значительно больше в «стрельбе по воробьям» преуспели в «Тульской ниве», которая производит и поставляет во все крупнейшие сети страны упакованный и брендированный картофель. Линейка весьма обширная: кроме классического, есть низкокалорийный Light, органический, для микроволновки и откалиброванный baby-корнеплод.
«Мы не проводим исследований, фокус-групп, тестов, у нас нет профессиональной подготовки, рекламы — ничего подобного, — рассказывает управляющий компании Андрей Казючиц. — Просто придумываем продукт, размышляем, на какую категорию людей он будет ориентирован: например, картофель для женщин или для повышения потенции. Вариантов много. Смотрим, насколько он нам самим нравится. Если нас всё устраивает, заказываем изготовление упаковки и выбрасываем новинку на рынок. На всё про всё уходит обычно три-четыре месяца, основное время из которых мы бьёмся с дизайнерами за правильную визуализацию наших идей. Да, классические маркетологи называют это стрельбой по воробьям. Ну и ладно. Главное, что пока мы попадаем».
«Тульская нива» — лидер открытого ею же сегмента (правда, сегодня у компании появилось немало последователей). Производитель брендирует картофель с 2005 года, и, по словам Казючица, из всей линейки не совсем удачным можно называть только одну позицию — картофель для микроволновой печи. «Мы знали, что аналогичный товар есть в Германии, Англии, Дании и он очень плохо продаётся. Но решили, что у нас всё получится, мы же классные. Выпустили, успешно завалили проект и теперь думаем, что с ним делать, — иронизирует глава „Тульской нивы“. — Думаю, мы ещё за него поборемся. Сейчас размышляем над новыми методиками продаж».
Эксперты соглашаются, в отдельных случаях метод «Роллтона», равно как и полный отказ от исследований по примеру «Тульской нивы», может быть весьма эффективен. «Например, на рынках, где инвестиции в разработку либо минимальны, либо не превышают средних, — уточняет Игорь Букатов из „Синергии“, — там, где для изготовления нового продукта не нужно приобретать оборудование на несколько миллионов долларов. Если есть некий стандартизированный проект, который может быть внедрён на любом предприятии, можно экспериментировать, как угодно: назвать кофе „Рябушкой“, сделать его жёлтого цвета и попытаться продать. Вряд ли это нанесёт ощутимый удар по финансам в случае неудачи».
Анна Турусина, генеральный директор компании «Маркетинг машина», считает: такая тактика может быть весьма выгодной для тех, кто производит несложные товары, выпуск которых не требует значительных расходов. «Прежде всего, это касается фасовочных цехов, — говорит она. — Посмотрите, как развивается снековый ассортимент: вчера они фасовали солёную рыбку, сегодня добавили сухарики и семечки, а завтра займутся поп-корном и орехами. И клиенты те же, и сбытовая сеть, и условия хранения».
Тестируй этоБольшинство российских производителей руководствуется компромиссной стратегией: исследовательские агентства обходят стороной, но от маркетингового анализа полностью не отказываются. Довольствуются «разведданными» собственных отделов. Примечательно, что о методе тестирования рынка слышали многие, но «заморачиваться» на этом до сих пор решались единицы.
«Более-менее точную картину по рынку могут дать только тестовые продажи, — уверен Игорь Качалов. — Все крупнейшие компании, прежде чем запустить новинку в полном объёме, пробуют её на репрезентативном городе, регионе или стране. Это позволяет корректировать погрешности предварительных данных».
Такую технологию первыми взяли на вооружение транснациональные корпорации. В их масштабах ошибки исследователей обходятся слишком дорого. «Мы тестируем не только продукты, но и рекламу, которая будет их продвигать, — рассказывает Андрей Малафеев, менеджер по связям с общественностью группы компаний Efes в России. — Это обязательно, вне зависимости от результатов исследований. Поскольку часто, когда речь идёт о новых продуктах, они не могут показать адекватную картину, ведь сам предмет исследования ещё не ясен ни потребителю, ни маркетологам.
На высококонкурентных рынках выигрывает не только самый подготовленный, но и самый расторопный. Поэтому в любом проекте помимо тестирования есть ещё и доля интуиции менеджера, и доля влияния обстоятельств (наличие аналогов у конкурентов, реакция потребителя). Из 100 запускаемых продуктов в лучшем случае в рынок вписываются лишь 20. Тестирование часто помогает скорректировать товарное предложение в плане цены, упаковки или ещё каких-то параметров».
Юрий Константинов, управляющий по исследованиям рынка «Филип Моррис Интернэшнл» в Восточной Европе (Москва) , уточняет: «Тестовые рынки или регионы не заменяют маркетинговых исследований, они скорее дополнение к ним. Основная цель технологи — убедиться в том, что разработанный продукт оправдывает те ожидания, которые на него возлагают, а программа поддерж-ки эффективна, то есть решает задачи по построению осведомлённости и стимулированию пробной покупки. Это помогает оптимизировать программу поддержки перед полноценным национальным запуском для достижения максимального результата в рамках ЦА».
В российском представительстве ВВК Electronics тестовые продажи тоже обязательный этап перед выходом на федеральный уровень. Там со скепсисом относятся к аутсорсингу и предпочитают проводить исследования самостоятельно. «Принимая решение о запуске новых продуктов, мы по принципиальным соображениям не пользуемся услугами маркетинговых агентств, — говорит Михаил Крундышев, глава представительства в России, странах СНГ и Балтии. — У нас был опыт такого сотрудничества, и результаты подготовленных исследований показались нам довольно поверхностными. Никто не знает рынок и бизнес-процессы лучше специалистов самой компании, а понять настоящую реакцию покупателя на новинку можно, только поставив её на полку.
„На серьёзные маркетинговые исследования, которые сопутствуют любым разработкам, если по классике, может уйти до 10 процентов от бюджета будущего проекта, — подсчитывает Крундышев. — Это немалые день-ги. Вопрос, что лучше: выпустить продукт, в случае неудачи продать его ниже себестоимости, потерпеть десятипроцентные убытки от оборота, но испытать рынок в реалии? Либо потратить ту же сумму на исследования и получить ответ — нет, этим заниматься не нужно? Но кто даст гарантию, что данные верные? Ведь основателю Sony маркетологи со своими отчётами тоже рекомендовали не вкладываться в создание плееров Walkman. Мы отказываемся от некоторых идей на этапе исследований, но по большей части предпочитаем пробовать рынок через тестовые продажи“.
Анна Турусина, генеральный директор компании „Маркетинг машина“
Эксперименты до „Довганя“ доведутУ экспериментального метода выведения продукт, которым пользуется „Роллтон“, немало слабых мест. Во-первых, в случае неудачного запуска нового товара компании без исследований трудно сказать, действительно ли выбранное продуктовое направление бесперспективно или провал связан с маркетинговой ошибкой (неудачный дизайн, неправильная линейка весов или вкусов, неверно выбранное время запуска продукта, цена и т. п.). Подобные ошибки легко исправить.
Во-вторых, провалы отдельных товаров, выпущенных под зонтичным брендом, ослабляют материнский бренд, перенося на него часть полученного негатива.
Ну и главное — бесконечное растягивание зонтичного бренда неизбежно ведет к размыванию его сути в глазах потребителя. В связи с этим вспоминается история бренда „Довгань“, который был создан как водочный и был призван гарантировать высокое качество продукта. Первоначальные успехи подтолкнули владельцев бренда к расширению товарной линейки. А поскольку собственного производства владельцы бренда не имели, товары под маркой „Довгань“ размещались на разных производствах. И с какого-то момента качество этих товаров стало невозможно отследить. Оно стало падать, а с ним — и продажи, в том числе основного водочного бренда. Имидж бренда был настолько сильно подорван, что финансовые вливания новых хозяев, купивших права на марку, не спасли его от краха. Однако пример „Довганя“ вовсе не говорит о том, что экспериментальный подход при запуске новых товаров неприемлем.
Арифметика затратВ „Сибирском береге“ новинки также проходят тест на жизнеспособность в реальных рыночных условиях. «Мы ограничиваем территорию продаж локальным регионом, обеспечиваем соблюдение всех необходимых требова-ний (качество выкладки, достижение оп-ределённого уровня дистрибуции, поддержание рекомендованных розничных цен) , — рассказывает Михаил Семиков, руководитель управления маркетинга и развития УК „Сибирский берег“. — Возможны варианты установления разных цен для разных регионов для подтверждения или опровержения ценового позиционирования.
Для подведения итогов тестовых продаж достаточно четырёх-шести месяцев, при условии стопроцентного выполнения заявок на отгрузку продукции в торговые точки. Также необходимо достижение целей по дистрибуции на третий месяц. Если она на протяжении полугода „плавает“, то данные могут быть необъективными, а показатели уходимости, как следствие, завышенными».
Отдельные проекты тестируют и в «Синергии». «Если у нас есть сомнения относительно нового продукта, а исследования не приносят однозначного ответа о его перспективности, мы прибегаем к технологии тестовых рынков, — говорит Игорь Букатов, управляющий стратегическим маркетингом компании. — Обычно для нас это регионы присутствия — Архангельский, Приморский край, Кемеровская, Нижегородская области. География обширная, что позволяет получить довольно достоверную картинку по России. Обычно спустя три-четыре месяца становится понятно, стоит ли выходить на федеральный уровень. Были случаи, когда закрывали проекты по результатам тестов — нас не удовлетворяла динамика продаж».
«У нас попросту нет времени на эксперименты, — парирует Андрей Казючиц из „Тульской нивы“. — Конкуренты наступают на пятки. Сегодня мы лидеры. А если бы теряли время на тестовые продажи, изучали всё подолгу — в общем, следовали классике маркетинга, не думаю, что сохранили бы свои позиции».
Действительно, существует вероятность того, что конкуренты могут «подсмотреть» за локальными тестами и перехватить инициативу, запустив продукт в национальном масштабе. «Собственно, из-за этого многие компании и не используют такую технику, — считает Игорь Букатов. — Но в каждом случае риски надо оценивать особо: что опаснее — производственный шпионаж или вывод на федеральный уровень товара, который не пойдёт.
Вообще, далеко не все наши компании имеют отлаженную систему дистрибуции, способную вывести продукт сразу на федеральный уровень. Так что продукт запускается сначала в 30 регионах, спустя три-пять месяцев — еще в сорока. И если в первых регионах
Игорь Качалов сравнивает затраты на тесты и убытки от неудачного «непроверенного» проекта. «Главный аргумент против технологии тестовых рынков - дополнительные затраты и усилия, — говорит он. — Да, это недёшево, но однозначно безболезненнее, чем провал на федеральном уровне. Предлагаю посчитать: допустим, производство средней партии обходится компании в 100 млн рублей. Если продукт не пойдёт — убытки минус продажа по себестоимости, это 30-40 млн. Либо можно потратить миллион на пробную партию, и в случае неудачи потерять только его. Кроме того, стоит отметить,
В Западной Европе и Америке технология тестовых рынков используется давно. Однако в нашей стране до сих пор мало распространена. «Полагаю, это следствие высокой покупательной активности россиян, — говорит Качалов. — Лёгкие деньги, получаемые большинством компаний от потребительского вала, позволяют покрывать неудачные проекты. Но после кризиса этого года ситуация определённо изменится».
Минусы работы с тестовыми рынками
— Дороговизна. Небольшие партии новинки, все традиционные затраты по выводу её на рынок. Плюс расходы на анализ результатов продаж, усилия по контролю и проверке тестирования. Получается, прямо скажем, недёшево.
— Временные затраты. Считается, что на тестовые продажи необходимо отвести как минимум четыре месяца. Иначе исследование не имеет смысла. Хотя и затягивать не стоит, так как продукт тестируется в текущих условиях рынка, а они в последнее время имеют свойство очень быстро изменяться.
— Ошибка в выборе региона тестирования. Если рынок слишком хорошо знаком и подконтролен производителю, это заведомо облегчает задачу по выводу новинки, но и результаты продаж могут оказаться гораздо лучше, чем были бы в другом регионе. При выборе тестового рынка рекомендуется отталкиваться не от присутствия здесь своего производства, лояльности ритейлеров и пр., а от целей, которых компания хочет достичь, решаясь на тестовые продажи.
— Шпионаж и саботаж конкурентов. Они могут не только украсть идеи и сразу запустить продукт на национальном уровне, но и попытаться сорвать продажи в тестовом регионе. Это может серьёзно усложнить оценку результатов тестирования новинки.
Автор: Мира АГАЕВА
Источник: «Sales business/Продажи»
