У нас есть хорошие новости для наемных работников, и тревожные — для работодателей. «Алло, мы ищем таланты!», — именно этот лозунг из телевизора в недалеком будущем станет главной движущей силой в HR-политике крупных европейских компаний. Об этом свидетельствует результаты исследования Creating People Advantage 2011 компании Boston Consulting Group.
Исследователи консалтинговой группы опросили руководителей и топ-менеджеров крупных компаний и выяснили, какие направления работы с персоналом они считают наиболее важными в ближайшие несколько лет. В опросе приняли участие компании из 39 стран. 416 ответов на вопросы было получено от российских респондентов (четвертое место по количеству респондентов после Германии, Италии и Португалии). Компании-участники опроса работают в сферах B2B, технологий и коммуникаций, здравоохранения и т.д (многие из них — транснациональные).
Выяснилось, что самыми горячими темами в сфере управления людьми являются стратегические проблемы, направленные не на решение текущих задач, а на будущее развитие.
Проблемы российских работодателей и HR-специалистов отличаются от тех, что волнуют коллег из-за рубежа. Русским пока нет дела до вопросов лидерства, гораздо важнее — платить сотрудникам адекватные зарплаты и грамотно поощрять за заслуги. В то же время, одна тема у россиян и их европейских коллег совпадает: управление талантами. Почему этот вопрос стоит так остро?
Bye bye, baby-boomers!
Причина кроется в демографии. В ближайшие несколько лет начнут массово выходить на пенсию представители поколения бэби-бума (The Baby Boomer Generation) — людей, родившихся в период демографического взрыва после Второй мировой войны. Среди бэби-бумеров немало ключевых сотрудников компаний, и заменить их — какая неприятность! — некем. Представители следующего поколения — «эхо-бумеров» (Echo boom) или поколения Y (родившиеся в период с конца 1970-х по середину 1990-х годов) — не могут восполнить утрату. Поэтому компаниям придется решать демографические проблемы путем выстраивания стратегического планирования в сфере найма и более осмысленной работы рекрутеров. Брать не количеством, а качеством, и никуда не отпускать. И выстраивать в своих компаниях культ таланта и лидерства — чтобы простым сотрудникам, не успевшим ярко проявить себя, было к чему стремиться и хотелось этого.
Светлое будущее, так себе настоящее
Руководители, в основном, понимают, что надо делать ставки на таланты. Но реальные действия откладываются на будущее. Лишь небольшое количество компаний уже сейчас имеет стратегию развития, поиска и работы в этом направлении.
Управление талантами попадает в список самых востребованных тем опроса Boston Consulting Group 4-й год подряд. При этом до сих пор 60% компаний испытывают недостаток решений в развитии этой области. У 1/3 респондентов нет вообще никакой стратегии, и только у 2% она есть. Ну, а если копать еще глубже, выясняется, что всего 30-40% компаний структурировали работу по управлению нанятыми на работу гениями. И мало кто активно занимается поиском талантов на международном уровне.
Мало того, несмотря на громкие заявления «люди — наш главный ресурс», руководители уделяют совсем немного времени и сил проблеме управления талантами и звездами. CEO и исполнительные директора компаний, в среднем, выделяют на обучение и развитие талантливых сотрудников всего 9 дней в году. Для сравнения, более прогрессивные компании тратят на мероприятия такого рода как минимум 20 рабочих дней.
Что нужно делать, чтобы в компании не случился серьезный кадровый кризис?
 |
Прежде всего, определиться, сотрудники с какими выдающимися способностями и навыками нужны компании, исходя из стратегии развития на ближайшие годы. Для этого достаточно взять лист бумаги и написать три вопроса: — Как выглядит ваша компания сейчас? — Какой она должна стать через 5 лет? — Каких людей не хватает для этого? Ответив на эти вопросы, надобно инвестировать в нужных людей. |
 |
Сделать ставку на модель лидерства. Иерархическая структура, в которой одни сотрудники компании подчиняются другим, все еще выполняет свои функции по организации эффективной работы во многих компаниях. Однако будущее — за сотрудничеством и горизонтальной системой подчинения, управляемой яркими, идейными и харизматичными лидерами. |
 |
Искать потенциальных сотрудников в разных местах. Например, компании с большими ресурсами и грамотной HR-политикой заключают стратегические договоренности с множеством университетов по всему миру. Это дает конкурентное преимущество и быстрый доступ к подрастающим талантам. |
 |
Давайте сотрудникам простор для действий — это ускоряет процесс их развития. Множество наемных работников, в особенности молодых, предпочитают, чтобы у них были разные пути и возможности для профессиональной реализации, а не планомерный путь к цели по одной, определенной изначально дорожке. Имея определенный уровень свободы, они развиваются охотнее и быстрее. |
 |
Вообще, отучайтесь от излишней строгости в корпоративной культуре. Руководителей компаний-респондентов BCG никогда особенно не интересовал баланс между работой и личной жизнью сотрудников —, но им придется заинтересоваться. Избалованным хорошей жизнью и благами цивилизации представителям поколения Y недостаточно их зарплаты и движения по карьерной лестнице. Они хотят работать в комфорте и иметь доступ к множеству благ, в том числе, к свободе передвижений. |
 |
Постепенно убеждайте общественность в том, что ваша компания — «работа мечты». Это притягивает бескомпромиссных и стремящихся к лучшему людей. |
 |
Не игнорируйте интернет и социальные сети. Активность в социальных сетях — это не только вопрос маркетинга, но и вопрос формирования имиджа компании в глазах потенциальных сотрудников. Кроме того, сети можно использовать для поиска нужных компании людей. Молодые специалисты, за которых скоро начнут борьбу работодатели, отличаются от своих предшественников, так как выросли в эпоху интернета. И «ловить» их нужно именно там. |
Автор: Злата Николаева
Источник: Slon
