Традиционно новые концепции придумывают специально обученные люди или руководители. Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень кстати. Кто знает, может быть, обычный менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение «Инициатива наказуема» прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения?
В нужном месте, в нужное время
Требовать от сотрудника проявления инициативы — можно и даже нужно. Только необходимо расставить акценты так, чтобы работники понимали, когда и где уместно предлагать свои новаторские концепции.
Не секрет, что существуют организации, где специалист, размахивающий планом продвижения компании перед кабинетом начальника, — нонсенс, который, мягко говоря, не приветствуется руководством.
→
«Трудно пытаться
Кроме того, существуют категории специалистов, которым проявление инициативы не положено по должностной инструкции.
→
«Далеко не все сферы деятельности компании в принципе предполагают отступление от строгих процедур, последовательностей действий. Например, трудно представить, с какой инициативой может выйти на руководство банковский служащий, водитель электропоезда в метро, финансовый контролер», — считает Екатерина Крупина, генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов.
Поэтому прежде чем требовать от сотрудника каких-либо рационализаторских предложений, необходимо показать, что это поощряется и добровольцам не грозят никакие карательные меры.
→
«Для того чтобы сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы сотрудники хотели
Другое дело, когда руководство не просто создало соответствующую атмосферу и деликатно намекает, что идеями нужно делиться, а уже напрямую просит проявить хоть какую-нибудь инициативу. И если подобные призывы остаются без ответа, необходимо принимать соответствующие меры.
Под прессом страха
Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы. Во-первых, страх быть непонятым руководством часто перебивает желание стать новатором. Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно личных ресурсов и возможностей.
Екатерина Крупина подтверждает, что страхи сотрудников относительно проявления инициативы могут быть обусловлены тем, что на них полностью повесят исполнение данного проекта. Поговорка «Инициатива наказуема» из советских времен еще жива в памяти специалистов.
Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, рассказывает, что бывает так, когда сам сотрудник не хочет проявлять инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями — и не более того».
Как побороть все эти страхи и вдохновить сотрудников на озвучивание предложений и идей?
Генератор идей
→
«С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода „кнута и пряника“ в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: „Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3-6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!“ Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику „слабо?“: если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания», — советует Владимир Якуба.
Не менее важно дать понять (возможно, провести общее собрание) , что лишней работой инициаторов загружать не будут и наказывать за то, что идея плоха или несвоевременна, — тоже. И не стоит забывать о коммуникациях: у работников должна быть возможность устно или письменно преподнести свои идеи. Если руководитель баррикадируется в кабинете, а связь с ним возможна только посредством личного секретаря, вряд ли
Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со стороны руководства морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».
Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».
Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.
Кнут или пряник?
Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?
→
«Ни в коем случае не стоит наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих проектах. Показательный „разбор полетов“ никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует сделать „работу над ошибками“, проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.
Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.
Эксперты солидарны в том, что, как ни крути, а самая лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.
Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».
→
«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит пример Екатерина Крупина.
Но и нематериальную мотивацию никто не отменял. Признание (как личное — от руководителя, так и публичное — от коллектива) — прекрасный стимул для генерации новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот и двигается вверх по служебной лестнице. Самое главное, чтобы все это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.
Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.
Автор: Тамара Рукосуева
Источник: Rabota.ru
Опубликовано: Клерк.Ру
