Источник: E-xecutive.ru
Некоторое время назад, в известной торговой компании, осуществляющей поставки, монтаж и обслуживание оборудования систем промышленной вентиляции, кондиционирования и воздушного отопления, начались серьезные проблемы с фирмой-конкурентом. Конкурент, совершенно не скрывая того, уводил от фирмы заказчиков, начиная с наиболее крупных и выгодных контрактов, а в дальнейшем не брезгуя и мелкими, пробивал все большие и большие бреши в финансово-хозяйственном состоянии. Дело доходило до того, что готовые к заключению контракты, которые являются завершающим этапом достаточно затратной и кропотливой работы по техническим изысканиям, расчетам номенклатуры поставки и согласованию цен работ, перебивались «более выгодными» предложениями конкурента. Корректировка ценового предложения в меньшую сторону спасала не всегда.
Отдел маркетинга и рекламы буквально сбился с ног в продвижении услуг своей компании, отыскивая все новых и новых заказчиков, которые в итоге с жутким постоянством заключали контракты с конкурентом. Предпринимаемые стандартные программно-технические и организационные меры по сохранности коммерческой тайны никаких результатов не дали. В компании сложилась достаточно тяжелое финансовое положение, но самое страшное — гнетущая атмосфера безысходности и недоверия в коллективе, который ранее руководство считало по праву главным достоянием и преимуществом. Среди руководства и коллектива появилось четкое убеждение, что в компании есть «крот» — инсайдер, который и является источником всех бед…
Какого либо опыта или готовых решений по определению инсайдерских (да и каких либо других) утечек коммерчески-значимой информации у руководства не было.
Помощь собственнику компании в решении данной проблемы пришлось оказывать совершенно случайным образом: о ситуации узнал иностранный партнер — поставщик компании. Он и посоветовал обратиться к одной крупной бизнес-структуре, с которой у него имеются давние и доверительные отношения, так ситуация и стала известна мне.
Анализ имеющейся информации и фактов однозначно не подтверждал именно инсайдерскую утечку, более того, было не ясно — существовала ли утечка в принципе? Поведение конкурента можно было объяснить и агрессивностью собственного маркетинга (например, тотальные коммуникации с потенциальными заказчиками). Да и в случае недобросовестной конкуренции, способов получения коммерческих секретов у конкурента множество: кроме инсайда, как наиболее распространенного, эффективного и дешевого способа применяются также методы промышленного шпионажа (использование разнообразных программно-технических средств прослушивания переговоров, съема информации с электронных носителей, взлома IT-систем, электронных почтовых ящиков и т.д… Информация может считываться, как с северов, так и через провайдеров…). В настоящее время все более широкое развитие получают методы конкурентной (коммерческой) разведки (КР) , которые являются наиболее опасными, так как работают в отношении своих объектов строго в рамках закона. Обнаружить мероприятия КР в отношении фирмы очень сложно. Работа в правовом поле практически выводит КР из самого понимания «недобросовестной» конкуренции, ограничивая при этом и права по противодействию.
Первоочередной задачей было установление факта недобросовестной конкуренции. Следующий этап — определение способов получения недобросовестным конкурентом критически-значимой информации (как информация похищается, какая информация для конкурента является самой ценной). В конкретном случае уводимой из компании информацией могла быть как схема технического решения, полная номенклатура и смета, так и название, контактные данные заказчика. Предполагалось, что критичность информации ограничивается названием компании — заказчика (наиболее сложный вариант) , остальную информацию конкуренту можно достаточно легко узнать непосредственно у заказчика.
Обнаружение промышленного шпионажа в отношении компании осуществляется достаточно широко освещаемыми техническими мероприятиями. Обнаружение и борьба с отдельными методами КР описывались в моей статье «Социальные сайты интернета потенциально опасны для компании. Как с этим бороться и как это использовать». Увод заказчика/покупателя через инсайдерскую информацию является одним из самых распространенных видов недобросовестной конкуренции. Применяется среди торговых и торгово-производственных компаний, а также фирм оказывающих различные работы/услуги. Процедуры внедрения «засланных казачков» в трудовые коллективы конкурентов, а чаще вербовки инсайдеров в среде уже работающих специалистов ничем особо не отличаются от методов агентурных разведок, пожалуй, за исключением политических мотивов.
Организация работы в компании осуществлялась самым обычным способом: реклама, договорная работа, инженерно-технические расчеты, сметная работа, поставка-монтаж и послепродажное обслуживание. Для этого существуют соответствующие отделы и персонал. Коммуникации с заказчиками осуществляются личными встречами руководства, телефонными переговорами и электронной перепиской ответственных лиц.
Для определения факта недобросовестной конкуренции использовался фиктивный заказчик, о фиктивности заказчика знал исключительно собственник, который в условиях полной конфиденциальности, при личной встрече договорился о всех нижеупомянутых подробностях решения проблемы со своим знакомым — руководителем компании, выступившей в роли «заказчика по крупному контракту». Очевидно, что в случае, когда в договорных отношениях компании появляется новый заказчик, который в действительности не мог быть потенциальным, факт появления коммуникаций его с конкурентом будет подтверждением наличия именно недобросовестной конкуренции. Была договоренность: о факте появления любых коммуникаций «заказчика» с конкурирующей фирмой будет незамедлительно сообщено руководству компании. Чтобы определить канал утечки информации, а соответственно и способ получения информации, необходимо было разделить все потенциально-возможные каналы утечки: инсайд, IT-система, телефонные переговоры. Результат был достигнут методом исключения: в офис пришла почта — пакет с надписью «коммерческое предложение на поставку и монтаж… директору — лично». На совещании, руководитель сообщил, что фирма приглашена к участию в закрытом тендере на крупный заказ… который в печатном виде лежал в папке на столе руководителя. Руководитель: «После совещания, прошу соответствующим специалистам зайти ко мне в кабинет и ознакомиться со своими разделами коммерческого предложения… », что соответствующие специалисты и сделали… Предполагалось, что в случае, если после этого «заказчик» не сообщит о появлении коммуникации с конкурентом, данные о названии фирмы и контактные адреса (телефон, e-mail) будут раскрыты в электронной переписке директора… далее, при том же отрицательном результате — появятся в электронной переписке специалистов… в телефонных переговорах «заказчика» с директором… со специалистами по отдельности… и так до появления положительного результата, то есть до появления коммуникаций «заказчика» с конкурентом. Однако, уже на первом этапе, когда специалисты ознакомились с печатным вариантом коммерческого предложения, «заказчик» сообщил о появлении коммуникаций, а именно телефонных звонков и электронного письма с «чрезвычайно-выгодным предложением… »… Так, в итоге, один менеджер написал заявление об уходе. Ситуация в компании начала быстро улучшаться, руководство приступило к серьезным мероприятиям по созданию системы защиты коммерческой тайны предприятия.
Ах да, чуть не забыл… конкретный менеджер-исполнитель был определен как инсайдер по причине того, что изучал в кабинете у руководителя папку … в которой в коммерческом предложении были разные адреса и телефоны «заказчика», которому только и оставалось, что сообщить по какому из контактов связался конкурент.
Автор: Дмитрий Пархоменко
Источник: E-xecutive.ru
