Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.
Диагностика финансового кризиса
Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:
- снижение эффективности использова ния капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
- возникновение убыточности производ ства; отсутствие собственных средств и ре зервных фондов, резкое снижение плате жеспособности компании. Зачастую это со провождается значительным сокращением производства в силу того, что часть обо ротных средств направляется на обслужи вание возросшей кредиторской задолжен ности;
— состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинанси ровать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает ре альная угроза приостановки или даже полно го прекращения производства, а затем бан кротства.
Личный опыт:
Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового ди ректора компании «Никпа» (Москва) В нашей компании основным критерием прибли жающегося финансового кризиса служит динами ческий рост просроченной кредиторской задолжен ности, а также частое превышение лимитов по от- грузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, — ос татки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значитель ном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.
Григорий Дорохин, начальник планово-бюджет ного отдела ОАО «Завод „Стройдормаш“ (Екате ринбург)
В большинстве случаев кризис — следствие неэф фективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой пред приятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо дивер сифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие переста ет быть гибким, теряет такие механизмы управле ния, как ценообразование и управление дебитор ской задолженностью, поскольку вынуждено в це лях удержания клиента подстраиваться под его требования.
Другая распространенная причина развития кри зиса — отсутствие эффективного управления фи нансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отме тить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое со стояние предприятия.
Марина Осипова, финансовый директор компании „Дионис Клуб“ (Москва)
При грамотном управлении основная причина раз вития кризиса в компании — общий спад рынка. Ус тойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, — очевидный показатель кризиса. Такие
явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.
Выход из кризиса возможен только при уст ранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, вы делить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предпри ятия (запасы, оборудование, ключевой персо нал) , собрать информацию по каждому ком поненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика воз можных причин развития кризиса на предпри ятии включает:
— анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мо ниторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
— анализ конкурентных преимуществ ком пании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT -анализ) ;
— анализ конкурентоспособности цен и из держек предприятия. Для этого проводятся пе риодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.
В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо ниторинга ключевых показателей деятельно сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно стику ежегодно или в случаях, когда сущест венно изменяются внешние и внутренние ус ловия работы предприятия.
Личный опыт:
Анна Нехина, директор ООО „Лаборатория анти кризисных исследований“ (Москва) Причинами кризиса могут стать и общий спад рын-ка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встреча ющейся на практике причиной является общий кри зис менеджмента предприятия, в том числе: столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия; недостаточная квалификация менеджмента.
Кроме того, для российских предприятий еще од на характерная причина кризиса — несоответст вие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, ко торая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.
Я диагностирую начало серьезного кризиса на пред приятии, если в течение нескольких кварталов под ряд оно не получает прибыли. Однако в современ ных компаниях эта величина, отражаемая в бухгал терской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолиди рованной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством ко торых предприятие к кризису пришло. Необходи мо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании) , которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходи мую информацию и разработать план антикри зисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руко водством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусма тривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.
Личный опыт:
Марина Осипова
Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:
- постановка диагноза и признание кризисной си туации;
- определение кризисного „очага“. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправля емый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
- выработка методов „лечения“;
- формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.
Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризи са индивидуальны, можно выделить несколь ко универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:
- снижение затрат;
- стимулирование продаж;
- оптимизация денежных потоков;
- работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
- реструктуризация кредиторской задол женности.
Снижение затрат
Очевидно, что для того, чтобы повысить рен табельность продаж и в дальнейшем увели чить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокра щение издержек — один из наиболее дейст венных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации фи нансового положения.
Личный опыт
Марина Осипова
Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансо вых условиях, — нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.
Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирова ние персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельно стью компании. В рамках перечисленных на правлений деятельности нужно выполнить сле дующие процедуры.
- Формирование бюджета компании. Пла нирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки ком пании. Если на момент наступления финансо вого кризиса бюджетирование не велось, мож, но порекомендовать ограничиться составле нием мастер — бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюд жет доходов и расходов) , бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кре диторской задолженностей и движения сырья
- Горизонтальная и вертикальная инте грация. Горизонтальная интеграция предпола гает поиск возможностей осуществления за купок совместно с другим покупателем. Увели чение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную рабо ту с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполне ние договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
- Анализ возможностей передачи на аут сорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно про изводить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К при меру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содер жание и обслуживание обходились слишком дорого.
- Внедрение новых форм расчетов с контр агентами (векселя, бартер).
- Ужесточение контроля всех видов из держек. Замечено, что когда компания, к при меру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет умень шения разговоров по личным вопросам.
- Оптимизация технологических процес сов. Вопросы оптимизации могут быть реше ны при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансо вым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы про изводства были значительно сокращены толь ко благодаря постоянному контролю работы
- персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неакку ратном обращении рабочих с сырьем.
Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для пер- сонала компании и мотивировать его на сни жение издержек. За основу может быть при нята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходи мо также пересмотреть организационную стру ктуру на предмет исключения лишних уров ней управления.
Личный опыт :
Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения та кой-статьи затрат, как расходы на персонал. В боль шинстве случаев экономия от снижения заработ ной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персона ла, что значительно осложнит состояние предпри ятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.
Стимулирование продаж
Одна из широко распространенных ошибок за ключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступ ления денежных средств, поднимая цену на про дукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризи са должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальче-ским сырьем, а также в пересмотре существу ющей системы скидок и льгот для покупателей.
Для этого можно порекомендовать реализо вать следующие мероприятия.
1. Проведение ограниченного маркетин гового исследования. Основная цель исследо вания — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потре бительские предпочтения, то есть ранжиро вать по степени значимости те характеристи ки товара, на которые обращают внимание по купатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следова тельно, сократить затраты.
- Выделение группы товаров, принося щих компании наибольшую прибыль. Прово дится ABC -анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе („А“) товаров. Для этого создается дифферен цированная система мотивации, когда менед жеры получают различный процент от объе ма продаж по разным категориям товаров.
- Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точ ку безубыточности для каждой категории то варов и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов про даж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализиро вать возможность снятия его с производства.
:
Оптимизация денежных потоков
Оптимизация потоков денежных средств — од на из важных задач антикризисного финансового управления.
Первое, что следует сделать в этом направ лении, — внедрить процедуру ежедневной свер ки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотреб ления, даст менеджерам достоверную инфор мацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для при нятия решений об осуществлении текущих пла- тежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приори тетность того или иного платежа топ-менедже ры должны рассматривать в ходе ежемесяч ного обсуждения с участием рядовых сотруд ников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюдже та движения денежных средств на будущий от четный период (месяц). Это позволит оптими зировать денежные потоки компании и пред видеть кассовые разрывы.
Кроме того, надо поддерживать низкий ба ланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к ми нимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера по зволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.
Необходимо также рассмотреть возмож ность увеличения так называемых внереали зационных доходов. Для этого совместно с ин женерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудова ния или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспек цию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может по лучить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или пере вода офиса в менее дорогое место.
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в об ласти осуществления капитальных инвестиций:
- приостановить или закрыть долгосроч ные инвестиционные проекты, которые не при несут доход в ближайшем будущем;
- по проектам, остановка которых невоз можна, следует изменить график поступле ния инвестиций так, чтобы исключить воз никновение кассовых разрывов в бюджете компании.
Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования
В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокраще ние объемов продаж. Для того чтобы опти мизировать работу с дебиторами 1, можно по рекомендовать выполнить следующие действия.
1. Структурирование дебиторов по сро кам платежа. К примеру, могут быть выде лены следующие группы дебиторов со сро ком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам) , контролирующего своевремен ность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонус ную схему мотивации менеджеров, привязан ную к срокам погашения дебиторской задол женности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при посту плении денежных средств с задержкой один — два дня и т. д.
Личный опыт :
Марина Осипова
Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна стро иться следующим образом. Начать нужно с инвента ризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее пога шения по каждому контрагенту. Также на этапе инвен таризации проводится оценка вероятности возникно вения безнадежной задолженности. Затем определя ются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
- Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фа ктору.
- Разработка формализованных принци
пов оценки кредитоспособности клиентов.
- Формирование шкалы скидок за дос рочное погашение и прогнозирование рос та потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контр агентами, необходимо смоделировать ситуа цию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема рас четов утверждается приказом по предприятию.
Личный опыт:
Григорий Дорохин
Могу привести пример из собственной практики.
У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильно го ценообразования на направлении „упаковка“ производство в значительной части финансирова лось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно крат косрочными обязательствами (кредиторской задол женностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что произ водство работало преимущественно на одного кли ента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.
В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводствен ные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, све ли к минимуму практически все статьи общехозяй ственных затрат.
Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хва тало, а в банковских кредитах предприятию было от казано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как фак торинг, что хотя и снизило рентабельность отдель ных операций, но позволило значительно сокра тить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.
Реструктуризация кредиторской задолженности
Реструктуризация кредиторской задолженно сти подразумевает получение различных усту пок со стороны кредиторов, к примеру сокра щение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на раз- личные активы, принадлежащие компании Можно выделить несколько основных спосо бов реструктуризации кредиторской задол женности.
1. Уступка прав собственности на ос новные средства. Предприятие может до- говориться с кредитором о погашении час ти кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для про изводственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по прием лемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целе сообразно предлагать такой метод реструк туризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные ак тивы.
- Уступка акций компании. Одним из ви дов отступного является предложение пакета
подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю
его совокупного долга или они планируют ди версифицировать свой бизнес за счет приобре тения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозаче ты долгов являются распространенным мето дом реструктуризации задолженности. В про цессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства
перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации пред приятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одно стороннем порядке путем уведомления вто рой стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Пред приятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значи тельной скидкой, после чего произвести вза имозачет на полную сумму.
4. Переоформление кредиторской задол женности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в су дебном порядке, то они рискуют получить толь ко часть или вообще ничего не получить, по скольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить „необеспеченным“ кредиторам пе реоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока по гашения долга. Для реструктуризации необес печенного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответст вии с которыми третья сторона обязуется по гасить задолженность предприятия в случае,
если оно не сможет сделать этого самостоя тельно.
5. Погашение кредиторской задолженно сти за счет предоставления векселей. Век сель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое долж, но быть исполнено в соответствии с вновь ус тановленными сроками и зачастую с меньши ми процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном пери оде, способствуя улучшению показателей де ятельности компании. Предприятия, находя щиеся в тяжелом финансовом положении, мо гут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в при обретении обязательств компании.
Гораздо эффективнее использование бан ковских векселей. Для этого заключается кре дитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие распла чивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие факти чески замещает своих многочисленных „не обеспеченных“ кредиторов одним „обеспечен ным“ — банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно исполь зовать в качестве залога по кредиту.
Личный опыт:
Вячеслав Гвоздев
Большая часть кредиторов нашей компании — западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Пер вый — с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К при меру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход — кре диторская задолженность перед поставщиком ли бо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачива емости «зависших» запасов, полученных от дан ного поставщика.
Марина Осипова
На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности -это погашение кредиторской задолженности в ре зультате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует от влечения денежных средств из оборота и позволя ет сэкономить на затратах по обслуживанию кре диторской задолженности.
Анна Нехина Я считаю, что основным механизмом при реструкту ризации кредиторской задолженности является за ключение мирового соглашения, утверждаемого су дом. В таком случае предприятие и лица, заинтересо ванные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных креди торов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, яв ляется очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоратив ным захватам). А уже в рамках мирового соглашения можно осуще ствлять мероприятия по реструктуризации: рас срочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.
Управление персоналом в условиях кризиса
Отдельно нужно сказать об управлении пер соналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внеш ней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризис ных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средст вами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивле ние проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необ ходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.
Личный опыт :
Анна Нехина
С кадровой проблемой в ходе кризиса придет ся сталкиваться постоянно. Для обеспечения не которой стабильности кадров хотя бы на низ шем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата зара ботной платы является, как мне кажется, основ ным индикатором платежеспособности предпри ятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния пред приятия. Слухов все равно избежать вряд ли уда стся, но при сочетании режима конфиденци альности и мероприятий, направленных на повы шение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы) , я думаю, настроение коллектива будет гораздо бо лее позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.
После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систе му вознаграждений, связанных с его выполнением.
Марина Осипова
Особое внимание при управлении персоналом не обходимо уделить неформальным лидерам, нега тивно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.
Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные ме роприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.
Практический опыт преодоления финансового кризиса
Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)
Описание ситуации
Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Меж региональную коммунальную компанию (МРКК) — управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципаль ного унитарного предприятия «Жилищно-ком мунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.) , которое обеспечивало пред приятия и население полным спектром ком мунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перма нентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась зара ботная плата, у предприятия была большая за долженность перед бюджетными и внебюд жетными фондами, а также высокая кредитор ская задолженность — развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового уп равления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгал терский учет осуществлялся вручную. Топ-ме неджмент предприятия подорвал доверие к
себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался сабо таж, резко возросло количество аварий. Пред приятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение анти кризисных мероприятий.
Что было сделано:
Сложность сложившейся ситуации заключа лась в том, что МРКК выступала в роли внеш него антикризисного управляющего. Ее ме неджмент не располагал достаточным объе мом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.
1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.
Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб.
Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенный ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля — было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов . По итогам проведенного анализа использова-ния основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслужи вание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механи ческого цехов. Освободившиеся площади бы ли сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритет ных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
— электроэнергия;
- заработная плата;
— выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
-ГСМ;
- материалы;
- другие затраты.
Кроме того, был осуществлен успешный пе реход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему сущест венно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первич ного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.
5. Реструктуризация задолженности. За долженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была ре структурирована. Этого удалось добиться в ре зультате представления в налоговую инспек цию финансовых планов на год и на пять лет:
на основании этих планов выплачивать задол женность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Про чая кредиторская задолженность перед по- ставщиками и подрядчиками была ликвиди рована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
6. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собра- ний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Так же активно рассказывалось об уже получен ных успешных результатах реформ и приво- дились примеры эффективной работы подраз делений. Это позволило поднять команды дух и свести к минимуму сопротивление из менениям и саботаж.
Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие заня тия по оптимизации и автоматизации биз нес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятель ности.
Результаты антикризисного управления:
Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкро та удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность полностью погашена задолженность по за работной плате, возросла рентабельность компании.
Источник: Журнал «Финансовый директор»