Как вывести предприятие из финансового кризиса

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирова­ние продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с деби­торами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использова­ ния капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производ­ ства; отсутствие собственных средств и ре­ зервных фондов, резкое снижение плате­ жеспособности компании. Зачастую это со­ провождается значительным сокращением производства в силу того, что часть обо­ ротных средств направляется на обслужи­ вание возросшей кредиторской задолжен­ ности;

— состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинанси­ ровать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает ре­ альная угроза приостановки или даже полно­ го прекращения производства, а затем бан­ кротства.

Личный опыт:

Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового ди­ ректора компании «Никпа» (Москва) В нашей компании основным критерием прибли­ жающегося финансового кризиса служит динами­ ческий рост просроченной кредиторской задолжен ности, а также частое превышение лимитов по от- грузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, — ос­ татки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значитель­ ном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин, начальник планово-бюджет­ ного отдела ОАО «Завод „Стройдормаш“ (Екате­ ринбург)

В большинстве случаев кризис — следствие неэф­ фективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой пред­ приятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо дивер­ сифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие переста­ ет быть гибким, теряет такие механизмы управле­ ния, как ценообразование и управление дебитор­ ской задолженностью, поскольку вынуждено в це­ лях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Другая распространенная причина развития кри­ зиса — отсутствие эффективного управления фи­ нансово-экономическим блоком на основе совре­менных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отме­ тить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое со­ стояние предприятия.

Марина Осипова, финансовый директор компа­нии „Дионис Клуб“ (Москва)

При грамотном управлении основная причина раз­ вития кризиса в компании — общий спад рынка. Ус­ тойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, — очевидный показатель кризиса. Такие

явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при уст­ ранении причин его появления. Для этого не­обходимо провести тщательный и всесторон­ний анализ внешней и внутренней среды, вы­ делить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предпри­ ятия (запасы, оборудование, ключевой персо­ нал) , собрать информацию по каждому ком­ поненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика воз­ можных причин развития кризиса на предпри­ ятии включает:

— анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мо­ ниторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

— анализ конкурентных преимуществ ком­ пании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT -анализ) ;

— анализ конкурентоспособности цен и из­ держек предприятия. Для этого проводятся пе­ риодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо­ ниторинга ключевых показателей деятельно­ сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно­ стику ежегодно или в случаях, когда сущест­ венно изменяются внешние и внутренние ус­ ловия работы предприятия.

Личный опыт:

Анна Нехина, директор ООО „Лаборатория анти­ кризисных исследований“ (Москва) Причинами кризиса могут стать и общий спад рын­-ка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встреча­ ющейся на практике причиной является общий кри­ зис менеджмента предприятия, в том числе: столкновение интересов менеджмента и собст­венников предприятия; недостаточная квалификация менеджмента.
Кроме того, для российских предприятий еще од­ на характерная причина кризиса — несоответст­ вие имеющихся средств производства (производ­ственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, ко­ торая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разреше­на до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на пред­ приятии, если в течение нескольких кварталов под­ ряд оно не получает прибыли. Однако в современ­ ных компаниях эта величина, отражаемая в бухгал­ терской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолиди­ рованной отчетности всех юридических лиц, име­ющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством ко­ торых предприятие к кризису пришло. Необходи­ мо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании) , которая наделяется особыми полно­мочиями. Эта группа должна собрать необходи­ мую информацию и разработать план антикри­ зисных мероприятий (план финансового оздо­ровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руко­ водством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусма­ тривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт:

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной си­ туации;
• определение кризисного „очага“. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправля­ емый рост издержек, некорректное позициониро­вание товара на рынке;
• выработка методов „лечения“;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризи­ са индивидуальны, можно выделить несколь­ ко универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задол­ женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рен­ табельность продаж и в дальнейшем увели­ чить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокра­ щение издержек — один из наиболее дейст­ венных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации фи­ нансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансо­ вых условиях, — нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных норма­тивов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирова­ ние персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельно­ стью компании. В рамках перечисленных на­ правлений деятельности нужно выполнить сле­ дующие процедуры.

 

• Формирование бюджета компании. Пла­ нирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки ком­ пании. Если на момент наступления финансо­ вого кризиса бюджетирование не велось, мож­, но порекомендовать ограничиться составле­ нием мастер — бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюд­ жет доходов и расходов) , бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кре­ диторской задолженностей и движения сырья

и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за­ траты на заданном уровне.

 

• Горизонтальная и вертикальная инте­ грация. Горизонтальная интеграция предпола­ гает поиск возможностей осуществления за­ купок совместно с другим покупателем. Увели­ чение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную рабо­ ту с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполне­ ние договорных обязательств, финансовая про­зрачность и т. д.).
• Анализ возможностей передачи на аут­ сорсинг дорогостоящих процессов. Следу­ет оценить, какие компоненты выгодно про­ изводить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К при­ меру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содер­ жание и обслуживание обходились слишком дорого.
• Внедрение новых форм расчетов с контр­ агентами (векселя, бартер).
• Ужесточение контроля всех видов из­ держек. Замечено, что когда компания, к при­ меру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет умень шения разговоров по личным вопросам.
• Оптимизация технологических процес­ сов. Вопросы оптимизации могут быть реше­ ны при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансо­ вым директором и директором по производ­ству. На одном из предприятий отходы про­ изводства были значительно сокращены толь­ ко благодаря постоянному контролю работы
• персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неакку­ ратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для пер- сонала компании и мотивировать его на сни­ жение издержек. За основу может быть при­ нята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходи­ мо также пересмотреть организационную стру­ ктуру на предмет исключения лишних уров­ ней управления.

Личный опыт :

Вячеслав Гвоздев

Наша компания старается избегать сокращения та­ кой-статьи затрат, как расходы на персонал. В боль­ шинстве случаев экономия от снижения заработ­ ной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персона­ ла, что значительно осложнит состояние предпри­ ятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок за­ ключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступ­ ления денежных средств, поднимая цену на про­ дукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризи­ са должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальче-ским сырьем, а также в пересмотре существу­ ющей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализо­ вать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного маркетин­ гового исследования. Основная цель исследо­ вания — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потре­ бительские предпочтения, то есть ранжиро­ вать по степени значимости те характеристи­ ки товара, на которые обращают внимание по­ купатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следова­ тельно, сократить затраты.

• Выделение группы товаров, принося­ щих компании наибольшую прибыль. Прово­ дится ABC -анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе („А“) товаров. Для этого создается дифферен­ цированная система мотивации, когда менед­ жеры получают различный процент от объе­ ма продаж по разным категориям товаров.
• Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точ­ ку безубыточности для каждой категории то­ варов и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов про­ даж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализиро­ вать возможность снятия его с производства.

:

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств — од на из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направ лении, — внедрить процедуру ежедневной свер ки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотреб­ ления, даст менеджерам достоверную инфор мацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для при­ нятия решений об осуществлении текущих пла- тежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приори­ тетность того или иного платежа топ-менедже­ ры должны рассматривать в ходе ежемесяч­ ного обсуждения с участием рядовых сотруд­ ников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюдже­ та движения денежных средств на будущий от­ четный период (месяц). Это позволит оптими­ зировать денежные потоки компании и пред­ видеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий ба­ ланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к ми­ нимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера по­ зволит обезопасить компанию от таких рис­ков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возмож­ ность увеличения так называемых внереали­ зационных доходов. Для этого совместно с ин­ женерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудова­ ния или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспек­ цию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может по­ лучить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или пере­ вода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в об­ ласти осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосроч­ ные инвестиционные проекты, которые не при­ несут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невоз­ можна, следует изменить график поступле ния инвестиций так, чтобы исключить воз­ никновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предпри­ятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокраще­ ние объемов продаж. Для того чтобы опти­ мизировать работу с дебиторами 1, можно по­ рекомендовать выполнить следующие дей­ствия.

1. Структурирование дебиторов по сро­ кам платежа. К примеру, могут быть выде­ лены следующие группы дебиторов со сро­ ком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам) , контролирующего своевремен­ ность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонус­ ную схему мотивации менеджеров, привязан ную к срокам погашения дебиторской задол­ женности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при посту­ плении денежных средств с задержкой один — два дня и т. д.

Личный опыт :

Марина Осипова

Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна стро­ иться следующим образом. Начать нужно с инвента­ ризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее пога­ шения по каждому контрагенту. Также на этапе инвен­ таризации проводится оценка вероятности возникно­ вения безнадежной задолженности. Затем определя­ ются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

• Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фа­ ктору.

 

• Разработка формализованных принци­
  пов оценки кредитоспособности клиентов.

Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реали­ зованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качест­ ве основного условия поставки полной или ча­ стичной предоплаты.

 

• Формирование шкалы скидок за дос­ рочное погашение и прогнозирование рос­ та потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контр­ агентами, необходимо смоделировать ситуа­ цию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если по­лучен оптимальный результат, новая схема рас­ четов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт:

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильно­ го ценообразования на направлении „упаковка“ производство в значительной части финансирова­ лось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно крат­ косрочными обязательствами (кредиторской задол­ женностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что произ­ водство работало преимущественно на одного кли­ ента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие дей­ствия: установили лимиты на общепроизводствен­ ные расходы, усилили контроль за расходами на ус­луги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, све­ ли к минимуму практически все статьи общехозяй­ ственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хва­ тало, а в банковских кредитах предприятию было от­ казано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как фак­ торинг, что хотя и снизило рентабельность отдель­ ных операций, но позволило значительно сокра­ тить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредитор­ской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженно сти подразумевает получение различных усту пок со стороны кредиторов, к примеру сокра щение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на раз- личные активы, принадлежащие компании Можно выделить несколько основных спосо бов реструктуризации кредиторской задол женности.

1. Уступка прав собственности на ос новные средства. Предприятие может до- говориться с кредитором о погашении час­ ти кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для про­ изводственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет ком­паниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по прием­ лемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целе­ сообразно предлагать такой метод реструк­ туризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные ак­ тивы.

 

• Уступка акций компании. Одним из ви­ дов отступного является предложение пакета

акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не мо­ гут быть использованы для уменьшения креди­ торской задолженности. Соглашение заключа­ ется между кредитором и собственниками пред приятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой
подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю
его совокупного долга или они планируют ди­ версифицировать свой бизнес за счет приобре­ тения пакетов акций других компаний.

 

3. Проведение взаимозачетов. Взаимозаче­ ты долгов являются распространенным мето­ дом реструктуризации задолженности. В про­ цессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства
перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации пред­ приятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одно­ стороннем порядке путем уведомления вто­ рой стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Пред­ приятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значи­ тельной скидкой, после чего произвести вза­ имозачет на полную сумму.

4. Переоформление кредиторской задол­ женности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в су­ дебном порядке, то они рискуют получить толь­ ко часть или вообще ничего не получить, по­ скольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить „необеспеченным“ кредиторам пе­ реоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока по­ гашения долга. Для реструктуризации необес­ печенного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответст­ вии с которыми третья сторона обязуется по­ гасить задолженность предприятия в случае,

если оно не сможет сделать этого самостоя­ тельно.

5. Погашение кредиторской задолженно­ сти за счет предоставления векселей. Век­ сель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое долж­, но быть исполнено в соответствии с вновь ус­ тановленными сроками и зачастую с меньши­ ми процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном пери­ оде, способствуя улучшению показателей де­ ятельности компании. Предприятия, находя­ щиеся в тяжелом финансовом положении, мо­ гут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в при­ обретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование бан­ ковских векселей. Для этого заключается кре­ дитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие распла­ чивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие факти­ чески замещает своих многочисленных „не­ обеспеченных“ кредиторов одним „обеспечен­ ным“ — банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно исполь­ зовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт:

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании — западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Пер­ вый — с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К при­ меру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобре­тенной партии и часть старой просроченной кре­диторской задолженности. Второй подход — кре­ диторская задолженность перед поставщиком ли­ бо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачива­ емости «зависших» запасов, полученных от дан­ ного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности -это погашение кредиторской задолженности в ре­ зультате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует от­ влечения денежных средств из оборота и позволя­ ет сэкономить на затратах по обслуживанию кре­ диторской задолженности.

Анна Нехина Я считаю, что основным механизмом при реструкту­ ризации кредиторской задолженности является за­ ключение мирового соглашения, утверждаемого су­ дом. В таком случае предприятие и лица, заинтересо­ ванные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных креди­ торов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, яв­ ляется очень интересным объектом для специали­стов по слияниям и поглощениям (по корпоратив­ ным захватам). А уже в рамках мирового соглашения можно осуще­ ствлять мероприятия по реструктуризации: рас­ срочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении пер­ соналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внеш­ ней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризис­ ных ситуаций все организационные измене­ния в части управления затратами, дебитор­ской задолженностью и денежными средст­ вами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивле­ ние проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необ­ ходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт :

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придет­ ся сталкиваться постоянно. Для обеспечения не­ которой стабильности кадров хотя бы на низ­ шем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выпла­те заработной платы. Ведь именно выплата зара­ ботной платы является, как мне кажется, основ­ ным индикатором платежеспособности предпри­ ятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния пред­ приятия. Слухов все равно избежать вряд ли уда­ стся, но при сочетании режима конфиденци­ альности и мероприятий, направленных на повы­ шение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы) , я думаю, настроение коллектива будет гораздо бо­ лее позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систе­ му вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом не­ обходимо уделить неформальным лидерам, нега­ тивно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности пред­принимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким обра­зом поможет осуществить вышеописанные ме­ роприятия и будет способствовать ликвида­ции кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Меж­ региональную коммунальную компанию (МРКК) — управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципаль­ ного унитарного предприятия «Жилищно-ком­ мунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.) , которое обеспечивало пред приятия и население полным спектром ком­ мунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перма­ нентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась зара­ ботная плата, у предприятия была большая за­ долженность перед бюджетными и внебюд­ жетными фондами, а также высокая кредитор­ ская задолженность — развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового уп­ равления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгал­ терский учет осуществлялся вручную. Топ-ме­ неджмент предприятия подорвал доверие к

себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался сабо­ таж, резко возросло количество аварий. Пред­ приятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение анти­ кризисных мероприятий.

Что было сделано:

Сложность сложившейся ситуации заключа­ лась в том, что МРКК выступала в роли внеш­ него антикризисного управляющего. Ее ме­ неджмент не располагал достаточным объе­ мом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс анти­кризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентариза­ция. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу еди­ничной стоимости типовых операций.

Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, со­звали бюджетный комитет, на котором прово­дилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявле­но, что завышение по большинству статей за­трат равно порядка 30%. К примеру, деталь­ный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб.

Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение ко­торого необязательно.

2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сы­рья и материалов, которые по негласным до­говоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышен­ный ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных меро­приятий были централизованы и осуществля­лись через МРКК, благодаря чему стоимость за­купок значительно снизилась. Кроме того, бы­ла проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобрета­ющим в больших количествах топливо для ве­дения работ по добыче угля — было подписа­но соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увели­чению объемов заказа на топливо и позволи­ло снизить его стоимость.

3. Оптимизация использования активов . По итогам проведенного анализа использова-ния основных средств была найдена возмож­ность законсервировать одну из тепловых стан­ций, перераспределив нагрузку между оставши­мися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслужи вание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механи­ ческого цехов. Освободившиеся площади бы­ ли сданы под склады.

4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритет­ ных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

— электроэнергия;

• заработная плата;

— выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;

-ГСМ;

• материалы;
• другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный пе­ реход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему сущест­ венно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгал­терских операций и заложены основы первич­ ного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

5. Реструктуризация задолженности. За­ долженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была ре­ структурирована. Этого удалось добиться в ре­ зультате представления в налоговую инспек­ цию финансовых планов на год и на пять лет:
на основании этих планов выплачивать задол­ женность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Про­ чая кредиторская задолженность перед по- ставщиками и подрядчиками была ликвиди­ рована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.

6. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собра- ний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Так же активно рассказывалось об уже получен ных успешных результатах реформ и приво- дились примеры эффективной работы подраз делений. Это позволило поднять команды дух и свести к минимуму сопротивление из менениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие заня тия по оптимизации и автоматизации биз нес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятель ности.

Результаты антикризисного управления:

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкро та удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность полностью погашена задолженность по за работной плате, возросла рентабельность компании.

Источник: Журнал «Финансовый директор»