Заставляя сотрудников симулировать бизнес с помощью тренажеров, компании иногда открывают у этого инструмента полезные побочные эффекты и начинают использовать его не только по прямому назначению.
Студент Самарского Государственного экономического университета Александр Филин иногда не может удержаться и вставляет в свои рефераты виртуальные бизнес-кейсы. В прошлом году его команда победила в российском чемпионате по Business Battle. Поэтому ему есть что описывать.
Организаторы соревнований заставили тогда финалистов вытаскивать свои виртуальные компании из состояния крайней убыточности на стагнирующем рынке, по сути, смоделировав полноценный кризис — за полгода до того, как он разразился в действительности.
Ничего — вытащили.
Ложь, да в ней намек
Если бизнес-симулятор достаточно хорош и подробен, не может ли компания использовать его для апробации новых рыночных стратегий и идей?
Олег Ануфриев, ведущий фасилитатор игры Storewars (холдинг IMSG) , полагает, что вполне. «У нас было несколько случаев, — говорит он, — когда менеджеры компаний после прохождения базового курса приходили поиграть еще несколько раз, чтобы отработать конкретные стратегии, прокрутить в модели какие-то рыночные ситуации». В Storewars заложен сложный алгоритм, имитирующий поведение потребителя на обоих важных этапах — при выборе магазина и при выборе товара или брэнда на полке. Профессор INSEAD Марсель Корстьенс, создавая игру, опирался на реальные статистические данные, настраивал алгоритм с учетом новых данных и консультировался с экспертами крупнейших мировых компаний. Так модель обеспечивает «обратную связь».
Во взаимоотношениях сетевых ритейлеров и поставщиков, которые моделирует Storewars, немало заковыристых задачек. Например, выгодно или нет крупному производителю выпускать продукцию под частной маркой ритейлера? С одной стороны, производитель наращивает объемы выпуска, с другой — своими руками создает конкурента на полке магазина для собственного брэнда. В итоге у него одновременно падают рентабельность производства на единицу продукции и продажи своего брэнда, поскольку часть потребителей переключается на дешевый товар под маркой торговой сети. Где тот баланс, при котором игра еще стоит свеч?
— У производителя тут сложная экономика, которую трудно просчитать, — говорит Олег Ануфриев. — Зато с этой экономикой можно поэкспериментировать и вывести оптимальные для него условия. Многочисленные игровые ситуации показывают, что, помимо прочего, производитель должен обезопасить свой брэнд на уровне договоренностей с ритейлером. Иначе может получиться, как в свое время у «Лебедянского» с сетью «Перекресток». Это уже случай из реальной практики: на целый год соки «Лебедянского» пропали с полок магазинов торговой сети, а вместо них стояли соки под частной маркой «Перекрестка», которые «Лебедянский» же и разливал. Производитель неграмотно составил контракт, хотя следовало четко оговорить для своего брэнда и место на полке, и объем продаж.
Игра способна подарить участникам множество озарений и подтвердить какие-то предположения. Например, в двух осенних играх Storewars подряд случайно был доказан расхожий тезис о том, что кризис способен возникать в головах даже без каких-либо фундаментальных экономических предпосылок — и уже потом становиться явью. Стартовые условия игр были обычные: та же емкость рынка, тот же стабильный уровень спроса. Но игроки с маниакальным упорством собственными руками создавали ситуацию падающего рынка, когда его объем в деньгах из-за ценовых войн критически снижался, и бедствовать начинали и ритейлеры, и производители.
Из игрового сценария в процессе симуляции могут выскочить не запрограммированные создателями модели выводы, которые даже способны навести топ-менеджеров компании на серьезные размышления. Вячеслав Шоптенко из Института технологий образования АНХ рассказывает, как один производственный холдинг играл в свой рынок. Для пущего правдоподобия одной из команд поручили исполнить роль «китайцев»: поместили в нижний ценовой сегмент, дали три процента российского рынка и установили низкие производственные издержки — в полном соответствии с рыночными реалиями. И вдруг в ходе игры эта компания по-настоящему «выстрелила» и за короткое время увеличила свою долю в три раза!
— Выяснилось, что команда повысила отпускные цены и стала активно инвестировать в развитие собственной сети продаж и строительство брэнда, — говорит Вячеслав Шоптенко. — Условно говоря, они вкладывались в то, чтобы не выглядеть на российском рынке «китайцами», основное достоинство продукции которых — низкая цена. Оказалось, что это выигрышная для них стратегия. А руководству холдинга стало понятно, с какой стороны может исходить угроза бизнесу.
И все-таки не стоит использовать бизнес-симуляторы в качестве системы поддержки принятия управленческих решений. Симуляционная модель, сколь бы продвинутой она ни была, рукотворна и не может охватить рынок во всем богатстве нюансов. «Прогнозировать развитие рынков с помощью бизнес-симулятора не следует, хотя такой соблазн у компаний иногда возникает, — говорит Вячеслав Шоптенко. — Он скорее годится лишь для сценарного планирования, чтобы опробовать общие подходы».
С этим согласны и в компании МТС. Здесь свой настольный симулятор телекоммуникационного бизнеса любят, считают его на 80% близким к реальности, но за «оракула» не держат.
— Иногда в процессе игры у нас сама собой складывается игровая ситуация, точь-в-точь повторяющая реальную рыночную, — говорит Марина Деревлева, директор корпоративного университета МТС. — Однако сверхожиданий от этого инструмента быть не должно: бизнес-симулятор не дает готовых рецептов. Но это отличное средство для отработки логики принятия решений.
Сим-сим, открой!
Есть компании, где HR-директора питают особенную слабость к бизнес-симуляторам. Игра просвечивает людей насквозь: хочешь — устраивай рекрутинг, хочешь — оценку квалификации персонала.
— На одном трубопрокатном предприятии отдел кадров затребовал у нас результаты игры, — вспоминает Александр Тимохов, руководитель компании «Высшие компьютерные курсы бизнеса». — Смотрели, говорили: «Во, так мы и знали, что вот этот — умный мужик. Его — в кадровый резерв!» Игра действительно хорошо проверяет интеллектуальные качества человека и его способность работать с большими потоками информации.
Компании L'Oreal и Danone уже несколько лет проводят международные соревнования с использованием бизнес-симуляций, причем убивают сразу двух зайцев: крепят свой брэнд работодателя и рекрутируют талантливую молодежь, просеивая сотни тысяч участников. В игре L'Oreal e-Strat игрокам предлагают заняться глобальным брэнд-менеджментом и поуправлять брэндовым портфелем товаров для красоты. В TRUST by Danone они стратегически планируют деятельность виртуального дочернего предприятия компании на три года.
Глава центра развития карьеры ГУ-ВШЭ Ольга Борисова говорит, что до кризиса «игровой отбор» кандидатов частенько применялся и российскими компаниями. «Для кадровиков такой интерактив — это возможность посмотреть на кандидата в движении, разглядеть в нем гораздо больше, чем позволяют резюме и собеседования, — говорит она, но тут же делает важную оговорку: — И все-таки это не самостоятельный инструмент, его используют как дополнение — на начальном или конечном этапе отбора».
Если полагаться только лишь на наблюдения за игровым поведением кандидата и его результативность, то недолго впасть в ошибку относительно его реальных компетенций. Человек, находящийся внутри игровой модели, не всегда адекватен самому себе. Плотная динамика игры заставляет его за десять-пятнадцать минут принимать управленческие решения, на выработку которых в реальной жизни уходят дни, недели, а иногда и месяцы.
— Прямые игровые результаты — это только первый срез, — говорит тренер-консультант Михаил Кларин. — Дальше должна идти работа кадрового специалиста. Для начала он изучает «комментарий» бизнес-симулятора по поводу действий игрока. Тут часто всплывают интересные детали, которые могут предварительно —, но только предварительно! — высветить какие-то черты человека как менеджера. Может выясниться, например, что у него «западают» какие-то управленческие решения. Положим, в своей работе он пропускает все, что связано с человеческим фактором, а обращает внимание только на жестко измеряемые параметры, такие как бюджет. Это еще не факт, но предположение, которое и нужно проверить кадровому эксперту, задав кандидату вопросы «вживую». То есть бизнес-симулятор и специалист по HR должны работать в связке.
Впрочем, здесь проявляются и свои минусы. Сам факт, что за корпоративной игрой следит пристрастное око HR-департамента, способен снизить обучающий эффект мероприятия. Собственно, многие бизнес-симуляции и предназначены для того, чтобы игроки могли реализовывать в них какие-то рискованные стратегии, которые боязно обкатывать на реальном бизнесе. Чем больше шишек набьешь — тем ценнее опыт. Но стоит игрокам понять, что по их игровому поведению
— Мы принципиально не делаем никаких оргвыводов из игры в отношении сотрудников, — говорит руководитель корпоративного университета «Альфа-Страхования» Александр Анапольский. — В игре руководитель самого успешного филиала иногда оказывается в глубоком минусе, и наоборот.
Каковы времена — таковы и игры, в которые играет бизнес. Говорят, великий американский банкир Джон Пирпонт Морган предлагал кандидатам на должность перекинуться в покер, чтобы посмотреть, каковы они в деле. Несколько десятилетий спустя в СССР придумали деловые игры, прообраз современных бизнес-симуляторов, — когда убедились, что руководящим кадрам не хватает практических навыков. Первую деловую игру разработала и провела в 1932 году Мария Бирштейн из Ленинградского инженерно-экономического института. Называлась она громоздко: «Перестройка производства в связи с резким изменением производственной программы». Идее управленческих имитаций уже много лет. И не удивительно, что с совершенствованием технологий бизнес открывает новые грани использования этого инструмента.
Автор: Дмитрий Денисов
Источник: «Бизнес-журнал»
