Дефицит эффективных топ-менеджеров на отечественном кадровом рынке является столь же серьезным, сколь и общепризнанным фактом, с которым приходится считаться всем компаниям.
Но любой директор по персоналу знает: найти топ-менеджера, который зарекомендовал себя на предыдущих местах работы как профессионал и эффективный руководитель, является только частью задачи. Вхождение в должность и ознакомление нового топ-менеджера с компанией и командой всегда является «зоной высокого риска» для компании — риска того, что в процессе адаптации менеджер может потерять свою эффективность или вообще уволиться.
В настоящей публикации рассматривается одно из направлений повышения точности и надежности отборочных и оценочных процедур при назначении на должности топ-менеджеров компании, в основе которого лежит предварительное проведение диагностики организации, и предлагаются параметры оценки организации.
Основная причина в этих случаях, как правило, бывает связана с тем, что при оценке кандидата и принятии решения о его найме на работу в первую очередь разрабатывались и обсуждались функции и задачи его будущей должности, определялись необходимые квалификационные требования (знания, навыки, умения, личные качества) , материальные условия найма на работу и т. д. В то же время не учитывались (или учитывались «интуитивно», или недостаточно) специфические особенности конкретной компании, которые собственно и являются «условиями», в которых придется работать новому «топу».
К таким условиям, которые могут как способствовать, так и серьезно препятствовать возможности его эффективной работы, в первую очередь относятся: специфика существующей в компании системы управления, особенности ее корпоративной культуры, уровень развития компании (несколько позже мы раскроем это понятие более подробно) , индивидуальный стиль руководства генерального директора (или иного лица, которому подчиняется должность «топа»).
Аналогично ситуации найма «зоной высокого риска» является и ситуация назначения на должности топ-менеджеров компании кандидатов из кадрового резерва. Каждый, кому приходилось решать задачу формирования кадрового резерва, знает, что далеко не все работники компании, которые были отобраны для подготовки в кадровый резерв, при назначении на руководящую должность оказываются в конечном итоге эффективными менеджерами, хотя все прошли серьезный отбор и подготовку.
Встречаются и другие ситуации, в которых оказываются не оправданными ожидания, которые возлагаются на сотрудников, назначаемых на должности топ-менеджеров компании. И проблема не в том, что перед принятием кадровых решений — перед назначением на должность — не был проведена специальная оценка (ассессмент, глубинное интервью по компетенциям, психологическое тестирование и др.) или проведена неправильно.
С нашей точки зрения, проблема заключается в том, что развития и совершенствования требуют критерии оценки — за счет более полного и глубокого учета специфики организации, в которой происходит назначение (как при внешнем рекрутинге, так и при внутреннем).
В настоящий момент направление развития оценочных процедур происходит в основном в направлении совершенствования методов оценки, в то время как вопрос критериев оценки практически не обсуждается.
Если взглянуть на рынок оценочных услуг, то практически все предложения основаны на «рекламе» методов проведения оценки:
метод «360», ассессмент-центр, индивидуальное глубинное интервью, психологическое и профессиональное тестирование, стандартизированные и качественные методы, сравнение имеющихся компетенций с профилями успеха и т. д.
Но проведение оценочных процедур предполагает не только наличие методов оценки, но и наличие критериев или параметров оценки, по которым она происходит. И от того, насколько правильно, точно и детализированно разработаны критерии оценки, будет в существенной степени зависеть результативность оценок (С. Уиддет, С. Холлифорд «Руководство по компетенциям»).
Для формулирования критериев оценки в настоящий момент наиболее часто используется понятие «компетенции». Одним из важнейших достоинств этого подхода является его гибкость: понятие «компетенции» позволяет в зависимости от целей и задач проведения оценки наполнить их различным содержанием, составить список, необходимый для решения определенного круга задач (С. Уиддет, С. Холлифорд «Руководство по компетенциям»). Но одновременно эта «содержательная свобода» не дает никаких ориентиров для того, чтобы правильно уловить специфику, индивидуальные особенности организации.
Для быстрого подбора в компанию специалистов и исполнителей в настоящий момент активно предлагаются процедуры сравнения компетенций кандидата с профилем компетенций, типовым для определенной должности.
, для бухгалтера на «участке заработной платы» требуется приблизительно один и тот же набор знаний и навыков независимо от направления бизнеса и рынка, на котором работает компания. Аналогичная ситуация характерна для работников подразделений по работе с клиентами, для многих других специалистов.
Иное характерно для ситуаций найма и назначения топ-менеджеров — для их эффективной адаптации и последующей работы в компании соответствие специфике, индивидуальным особенностям компании оказывается даже более важным, чем его профессиональные знания и навыки в конкретной сфере.
Проведенный анализ показал, что в целях адекватного подбора топ-менеджмента в компанию необходимо учитывать следующие параметры организации, позволяющие «очертить» ее специфику:
- рынок, на котором работает компания, и ее бизнес;
- размер (штатная численность) компании;
- этап развития компании и зона ее ближайшего развития;
- специфика системы управления компанией и сформированность основных управленческих технологий организации;
- специфика ее корпоративной культуры и внутренних коммуникаций;
- индивидуальность/индивидуальные особенности первого лица компании, которому будет подчиняться топ-менеджер.
Рассмотрим каждый из параметров более подробно — почему он необходим для адекватного подбора топ-менеджера в компанию. Характеристики бизнеса и рынка, на котором работает компания, ее размер являются на данный момент общепризнанными параметрами организации, которые учитываются в большинстве случаев как рекрутерами и кадровиками, так и первыми лицами компании при принятии решения о найме/назначении кандидата на должность топ-менеджера.
Необходимость учета этого параметра в первую очередь диктуется тем, что необходимые знания, опыт анализа ситуаций и навыки работы на разных рынках являются в существенной степени различными. Ведь ни у кого не вызывает сомнений, что директор по продажам металлургического завода не стоит приглашать на работу на должность директора по продажам страховой или торговой компании. Также и размер компании в существенной степени влияет на то, какими навыками управления и организации коммуникаций обладает кандидат.
Также не вызывает вопросов и последний пункт в этом списке — подбор работников для обеспечения психологической совместимости, возможности работы в команде также является общепризнанным.
А вот остальные 3 пункта нашего списка требуют специальных комментариев, так как в практике оценки топ-менеджеров используются редко. Этап развития компании и зона ее ближайшего развития Несмотря на многочисленные указания авторов работ по анализу этапов развития организации о необходимости учета этого фактора, в сложившейся к настоящему времени практике учет этого параметра практически отсутствует. В то же время с нашей точки зрения он играет ключевую роль.
Каждая организация как целостная система имеет свою логику развития. В работах Л. Грейнера, И. Айдезиса, Ю. Д. Мироненко и А. К. Тереханова, Д. Хлебникова и целого ряда других авторов описаны различные модели этапов развития компании. В ряде положений эти авторы сходятся, в других моментах их модели существенно различаются. В целом анализ показывает, что в этих описаниях можно выделить как минимум 2 параметра, которые проходят ряд последовательных этапов развития — это система управления компанией и «идеология» восприятия компании ее топ-менеджментом. Для иллюстрации этого положения приведем описание 2 моделей.
По мнению Л. Грейнера, этапами становления «власти» и системы управления в компании являются этап централизации власти, когда вся власть и право принятия решений сосредотачивается в руках одного лица, этап построения организации этим лицом, этап, когда растущая организация «приводит» первое лицо к мысли о необходимости делегирования полномочий топ-менеджерам компании и ряд последующих этапов.
Соответственно, топ-менеджеры, имеющие опыт работы в компании, которая «развилась» до 3-го этапа, у которых, соответственно, был достаточно широкий круг и обязанностей, и полномочий, вряд ли смогут эффективно работать в компании, находящейся только на 2-м этапе своего развития, а тем более в компании, которая еще даже не сформировалась как организация (1-й этап развития организационной системы).
Проиллюстрируем это утверждение простым примером, взятым нами из практики работы. Компания N находится на этапе единоличного управления организацией первым лицом, то есть на 2-м этапе развития системы управления организацией. Компания нанимает на работу на одно из ответственных направлений деятельности топ-менеджера, который до этого работал в компании с децентрализованной системой управления, где топ-менеджерам были делегированы существенные права на принятие решений в рамках его зоны ответственности.
Как следствие, через 2 месяца новый топ-менеджер объявляет о своем уходе из компании. Опытные оценщики и рекрутеры после прочтения этого примера отметят: «Это просто ошибка в подборе и оценке кандидата». «Да, конечно, — ответим мы, — это ошибка подбора и оценки». При условии что подборщиками и оценщиками этот критерий — этап развития организации и уровень развития ее системы управления — сознательно учитывался. Часто при проведении оценочных процедур эти критерии скорее угадываются, но не более того.
Но даже если этот параметр сознательно и учитывался, проблема оказалась в том, что генеральный директор, ставя задачу подборщикам и оценщикам, как раз и просил найти кандидата, имеющего опыт работы в децентрализованных системах управления. Однако изучение самой организации — проведение независимой диагностики организации — показало, что компания «доросла» только до 2-го этапа и ни ГД, ни другие топ-менеджеры были «не готовы» отдавать и, соответственно, брать ответственность за «направление» и работать в децентрализованной системе управления. До ее внедрения этой компании предстояло еще «развиться».
Таким образом, в данной ситуации хорошо видно, что проведение диагностики организации на этапе ДО проведения оценочных процедур кандидатов на должности топ-менеджеров может скорректировать в нужном направлении критерии оценки (естественно, в процессе диалога с генеральным директором/заказчиком). Более «сложным» и, по нашему мнению, независимым от уровня развития системы управления организацией является другой параметр, характеризующий уровень развития идеологии восприятия организации самим менеджментом. Ю. Д. Мироненко, А. К. Тереханов предлагают рассматривать нижеописанные этапы как этапы развития управления компанией.
Сохраняя основную суть авторского подхода, мы предлагаем несколько отличную от авторской интерпретацию — рассматривать эти этапы как этапы формирования отношения к компании ее топ-менеджмента (и владельцев):
- этап создания бизнеса организации, когда компания воспринимается как «нечто, создающее продукт» и, как правило, предназначенная для личного обогащения ее владельцев;
- этап структуризации и рационального управления функциями, то есть на этом этапе организация воспринимается как совокупность функций — продажи,
маркетинг, закупки, производство, управление персоналом и т. д.) ; - этап рационального управления процессами, когда организация воспринимается как совокупность бизнес-процессов;
- этап рационального управления потенциалом компании, когда, как нам кажется, компания начинает восприниматься как финансовый инструмент извлечения прибыли из активов компании; на этом этапе развития «идеологии» организации появляются такие критерии, как «прибыль на инвестиции», «отдача от активов» и т. д.;
- этап рационального управления нематериальными активами компании, когда извлечение прибыли происходит не только из материальных активов, но и из нематериальных, таких как интеллектуальная собственность, и т. д.
Ранее мы не сталкивались с использованием этого параметра в качестве критерия оценки соответствия топ-менеджеров определенной организации. Важность его, как нам кажется, достаточно очевидна. Поэтому просто приведем пример из нашей практики. Компания Х численностью около 200 человек находится лишь на 1-м этапе развития идеологии организации, который характеризуется восприятием компании как источника личного обогащения.
Генеральным директором ставится задача рекрутинговому агентству по поиску финансового директора, который должен начинать управление активами организации. Очевидно, что финансовый директор в этой ситуации не сможет «прижиться» и вскоре сам уйдет, так как и генеральный директор, и другие менеджеры компании воспринимают компании не как инструмент управления активами, а лишь как источник личного обогащения.
Таким образом, диагностика организации, проводимая ДО оценки кандидатов на должности топ-менеджеров компании, и определение этапов развития организации даже по указанным 2 параметрам позволяет:
- значительно более точно «сфокусировать» требования к кандидатам на должности топ-менеджеров компании и, соответственно, существенно снизить риски, связанные с наймом или назначением кандидатов, не соответствующих нынешнему этапу развития организации;
- увидеть различия в восприятии организации из независимой «внешней» позиции и из позиции генерального директора и при серьезном расхождении этих
позиций самостоятельно «вписывать» как дополнительное требование к кандидату его «политическую зрелость».
Однако проведение предварительной диагностики организации позволяет решать и еще одну очень важную задачу — диагностировать, какие наиболее актуальные задачи по развитию систем управления и «идеологии» организации стоят перед ней, какие ближайшие шаги в этих направлениях должны быть осуществлены для ее поступательного развития, то есть определить «зону ее ближайшего развития».
Топ-менеджмент является точкой и источником роста организации. Именно на топ-менеджмент организации возлагается обязанность по определению направлений развития организации, проектированию необходимых изменений и их реализации.
Определение «зоны ближайшего развития организации» позволяет сформулировать дополнительные требования к топ-менеджменту компании, которые будут необходимы для развития компании, для решения задач в ближайшей и более отдаленной перспективе.
Понятие зоны ближайшего развития было в свое время разработано великим психологом Л. С. Выготским для описания процессов детского развития и подразумевало следующий шаг в развитии ребенка, который он может сделать с помощью взрослого.
Развитие организации как целостной системы также подчиняется определенным закономерностям и носит последовательный и поступательный характер. Поэтому понятие «зоны ближайшего развития» (далее — ЗБР) , как мы считаем, можно использовать и в отношении развития организации как целостной системы.
По нашему мнению, следует различать потенциальную и актуальную зоны ближайшего развития организации.
Под потенциальной зоной ближайшего развития мы понимаем следующий этап в развитии компании по отношению к достигнутому в настоящий момент этапу.
Определение потенциальной зоны ближайшего развития, соответственно, может быть получено при проведении диагностики организации внешними консультантами. Под актуальной зоной ближайшего развития мы понимаем следующие шаги в развитии компании, необходимость которых уже осознана руководством компании.
Соответственно, в некоторых компаниях эти зоны потенциального и актуального ближайшего развития могут совпадать, а в других сильно различаться. По понятным причинам в последнем случае также в перечень требований к топ-менеджерам следует включать в качестве обязательного требования «политической зрелости» кандидатов.
Таким образом, диагностика этапа развития организации и определение зоны ее ближайшего развития, проведенная ДО оценки топменеджмента компании, позволяет дополнить требования к кандидатам на должности топ-менеджеров конкретной компании.
Специфика системы управления компанией и сформированность основных управленческих технологий организации Организационная диагностика позволяет также оценить наличие и сформированность основных управленческих технологий организации и, соответственно, с учетом специфики системы управления компанией доформулировать требования к опыту, навыкам, уровню квалификации топ-менеджеров компании.
К основным управленческим технологиям, как известно, относятся следующие:
- формулировка миссии, видения и стратегической цели компании в заданном горизонте планирования;
- стратегия достижения целей компании;
- система планирования деятельности;
- система распределения полномочий и ответственности;
- система принятия решений;
- система управления изменениями;
- система мотивации;
- система документационного обеспечения управленческих технологий.
Каждая из этих технологий может иметь различную степень разработанности, детализации и формализации, централизации/децентрализации исполнения, что значительно различает компании.
В качестве примера можно привести 2 компании из нашей практики, которые работают на одном рынке, однако сильно различаются системами управления:
Из приведенного примера видно, что обе компании находятся на 2-м этапе своего организационного развития, однако их системы управления кардинально различаются и, соответственно, требования к топ-менеджерам, которые смогли бы адаптироваться и действовать в каждой из этих компаний, сильно различаются.
Таким образом, диагностика организации позволяет в дополнение к предыдущим требованиям определить требования, которые накладываются спецификой системы управления компанией.
Специфика корпоративной культуры и внутренних коммуникаций компании Среди параметров организации, которые существенны для формирования требований к кандидатам на должности топ-менеджеров в компании, хотелось отметить те, которые с нашей точки зрения наиболее важные, а именно:
- стиль взаимоотношений, принятый в компании, — формальные, деловые/неформальные, межличностные отношения;
- ориентация на командную работу/на индивидуальную работу;
- формализованность ценностей и правил, которые приветствуются, соблюдение их первыми лицами компании/отсутствие общепринятых приоритетов,
- двойные стандарты и размытые ценности и нормы.
Диагностика организации внешними консультантами позволяет в дополнение к предыдущим требованиям определить требования к кандидатам, которые накладываются спецификой существующей в компании корпоративной культуры.
В заключение хочется ответить, что, наверное, возможно построить более полную или исчерпывающую по различным параметрам систему диагностики организации. Однако, по нашему мнению, именно эти параметры наиболее полно и без излишней детализации позволяют охарактеризовать специфику организации, построить на этой основе модель компетенций для проведения оценки топ-менеджмента компании.
Построенная система компетенций для будущих топ-менеджеров открывает возможность получение более точных и надежных выводов и при использовании разработанных к настоящему оценочных процедур: ассессмент-центр, индивидуальное глубинное интервью и остальные известные и зарекомендовавшие себя методы оценки.
| Компания А | Компания В |
|---|---|
| Единоличное управление компанией первым лицом |
Единоличное управление компанией первым лицом |
| Миссия компании сформулирована | Миссия компании не сформулирована |
| Утверждена стратегическая цель компании, разработан план стратегического развития на ближайшие 3 года, утвержден первым лицом в качестве документа, топ-менеджмент работает по утвержденным планам | Стратегическая цель компании не заявлена и неизвестна топ-менеджменту, управление осуществляется за счет указаний первого лица, задачи и приоритеты в работе топ-менеджеров могут меняться в любой момент в зависимости от решения первого лица |
| В документах (должностных инструкциях) закреплены полномочия и ответственность | Документов, закрепляющих зоны полномочий и ответственности, нет |
| Система премирования в зависимости от результатов деятельности компании формализована, утверждена и доведена до сведения топ-менеджеров |
Премия по результатам работы определяется первым лицом компании на основании его единоличного решения |
Выводы
- Проведение диагностики организации на этапе, предшествующем назначению/оценке топ-менеджмента, компании позволяет сфокусировать требования к ним, поскольку учитывает по ключевым параметрам индивидуальность и специфичность организации и, соответственно, позволяет избежать дополнительных рисков и расходов.
- При проведении диагностики организации целесообразно учитывать следующие ее параметры:
- бизнес и рынок, на котором работает компания;
- размер (штатную численность) компании;
- этап развития компании и зону ее ближайшего развития;
- специфику системы управления компанией и сформированность основных управленческих технологий организации;
- специфику ее корпоративной культуры и внутренних коммуникаций;
- индивидуальность/индивидуальные особенности первого лица компании, которому будет подчиняться топ-менеджер.
- Проведение диагностики организации позволяет спроектировать и учесть в требованиях к кандидатам не только текущие задачи, но и задачи будущих периодов, которые относятся к потенциальной и актуальной зонам ближайшего развития организации.
- Проведение диагностики организации позволяет обеспечить сохранение целостности и стиля организации, ее корпоративной культуры.
Автор: А. Лавринович
Источник: журнал «Управление персоналом»
