Вы подобрали отличных сотрудников, профессионалов в своем деле и ожидаете, что звездная команда принесет прибыль и славу вашей компании. Однако почему-то ожидаемый успех не приходит… Возможно, проблема в отсутствии командного духа: вместо того чтобы прикладывать усилия к развитию бизнеса, сотрудники тратят время на противостояние друг другу?
Лидерство или беспринципный карьеризм
Сегодня работодатели обращают внимание как на профессиональные знания, так и на личные качества топ-менеджеров. Они хотят видеть в своей команде управленцев — лидеров, нацеленных на успех, поскольку современный бизнес — жесткая соревновательная среда, беспрерывное соревнование с конкурентами. Руководитель полагает, что если человек привык добиваться результата для себя, он, скорее всего, будет успешно добиваться результата для компании.
Однако у медали есть и обратная сторона. Стремление к лидерству может перерасти в беспринципный карьеризм, при котором сотрудник во чтобы то ни стало стремится к месту под солнцем, не задумываясь о нравственных критериях своих поступков. И про
таких сотрудников говорят, что они идут по головам.
Так зачастую происходит в компаниях, которые поставили своей задачей — максимально быстрый рост и максимально высокие показатели, в которых цель оправдывает средства, и руководство которых не придумало никаких форм поощрения своих сотрудников и продвижения их по службе, кроме оценки результата.
При таком походе карьера нередко становится не высокой целью, а способом выживания. В коллективе устанавливается негласное правило, гласящее, что побеждает «сильнейший». И некоторые сотрудники переходят к совсем уж неэтичной практике — начинают плести интриги, воровать друг у друга идеи и успехи.
Впрочем, в некоторых компаниях специально стимулируют внутреннюю конкуренцию, делая ее важнейшей составляющей корпоративной культуры. Считается, будто конкуренция на самом деле способствует повышению мотивации персонала, но нужно четко понимать и разделять, что конкуренция должна быть здоровой, когда вся команда работает на результат. Зачастую подменяя понятия, та самая пресловутая конкуренция лишь дезорганизует команду, демотивирует сотрудников, которые добились этих результатов, но чей успех не был отмечен. И в результате — страдает весь бизнес.
Лояльность как профилактика конфликта
Если вы не хотите, чтобы внутренние конфликты наносили урон вашему бизнесу — необходимо отмечать результаты работы именно того сотрудника, который их добился. Прежде всего необходимо налаживать технологии обратной связи — важного фактора лояльности. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности. Грамотно налаженная обратная связь позволит избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании, а также создаст атмосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и успеха.
Лояльность позволяет снизить вероятность конфликтов внутри коллектива. К сожалению, компании часто теряют квалифицированных специалистов из-за того, что они не ужились в коллективе.
Конфликт нередко порождает интриги и раздор. А противоречия между управленцами особенно могут иметь серьезные последствия. Во время противостояния усилия менеджеров будут, скорее, направлены не на развитие бизнеса, а на борьбу друг с другом, часто с применением средств, наносящих ущерб репутации компании. В нашей практике был случай, когда один из управленцев открыто просил клиентов не пользоваться услугами компании до разрешения конфликта.
Офисная конфликтология
Чаще всего конфликты в команде топ-менеджеров возникают после прихода в компанию нового управленца: остальная команда вступает в противостояние с ним.
Это связано с тем, что новый топ-менеджер почти всегда привносит изменения, например, новый стиль управления или схемы работы. Часто он приводит свою команду, что может повлечь кадровые перестановки в компании, — и это еще один повод для настороженного отношения к новичку. В такой ситуации главное — не упустить момент, так как если негативное отношение со стороны остальной команды все-таки успеет сформироваться, изменить его будет крайне не просто. Кроме того, если на начальном этапе работы новый управленец совершит какой-то промах, недовольство может перерасти в открытый конфликт.
Для предотвращения подобного печального сценария собственнику необходимо с самого начала держать под контролем взаимоотношения нового топ-менеджера и коллектива. Самым лучшим решением будет организация встречи команды, на которой новый управленец будет представлен коллегам. Собственник компании должен сделать акцент на достоинства нового руководителя, но вместе с тем дать понять, что он не представляет угрозы положению остальных членов команды.
Это особенно эффективно, когда собственник пользуется высоким доверием и авторитетом. Сам новичок должен дать понять сотрудникам, что он соответствует ценностям компании, ее духу и корпоративной культуре.
В одной крупной российской компании топ-менеджер после выхода на работу столкнулся с сопротивлением управленческой команды. Его держали на расстоянии, жестко критиковали любые идеи и решения, отказывали в помощи. Такая ситуация продолжалась несколько недель, несмотря на попытки со стороны управленца идти на контакт и налаживать отношения с коллегами. Он решил, что причина недружелюбности — разница в возрасте: ему было около 30, в то время как средний возраст его коллег приближался к 50. Но выяснилось, что истинная причина заключалась в том, что ранее эту позицию занимал харизматичный менеджер, который пользовался высоким авторитетом и уважением.
В старой команде считали, что новичок не сможет его заменить: не справится с объемом работ и обязанностями, и потому отнеслись к нему достаточно холодно: постоянно следили за его действиями, использовали любой предлог для критики и сравнений с предшественником, безусловно, не в пользу новичка. Чтобы уладить конфликт, собственник компании организовал неформальную встречу руководящей команды, на которой представил нового топа и дал ему возможность рассказать о себе и своих успехах, профессиональных достижениях, озвучить планы и цели, рассказать о планируемых проектах.
Результатом встречи стало более лояльное отношение руководящей команды к новому управленцу. Если бы такая встреча была проведена раньше, конфликт мог вовсе не возникнуть. Но не всегда конфликтные ситуации можно решить подобным образом. Иногда изменить мнение «старожилов» компании практически невозможно или новый топ-менеджер категорически не хочет считаться с мнением коллектива. Испытывая постоянное давление со стороны окружающих и внутренний дискомфорт, новый управленец может принять решение покинуть свой пост. В подобной ситуации ответственность за разрешение конфликта также ложится на собственника. Ему необходимо разобраться в первопричинах конфликта, чтобы принять правильные меры и разрешить конфликт с наименьшими потерями для компании.
Привлечение нового специалиста практически всегда предполагает проведение изменений в команде. Если собственник видит, что логические аргументы в пользу необходимости проведения изменений не имеют воздействия, приходится применять меры. Достаточно лояльный вариант — повышение лидеров старой команды в должности с одновременным ограничением полномочий.
Управленцы фактически играют роль «свадебных генералов», а решение всех стратегических вопросов переходит к новым членам команды.
Если и этот шаг не приносит желаемых результатов, то можно перейти к более радикальным мерам, вплоть до увольнения части топ-менеджмента. Известны случаи, когда собственнику приходилось практически полностью менять состав руководящей команды. В результате остались только несколько наиболее лояльных управленцев, готовых к нововведениям и не провоцировавшим конфликты. На места остальных были наняты новые топ-менеджеры, готовые к командной работе.
Автор: Б. Дзасохова
Источник: журнал «Управление персоналом»
