Переговоры. Никаких игр. Просто работа

0

Быть жестким недостаточно,
Быть мягким недостаточно,
Быть логичным недостаточно.

БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ ДОВОЛЬНО НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИ

В лучших зарубежных бизнес-школах искусству ведения переговоров обучают в обязательном порядке, как отдельной дисциплине.

Этой теме посвящено множество книг. И тем не менее последние исследования вновь демонстрируют печальную картину: менеджеры ведущих мировых компаний, участвовавшие в деловых имитационных играх по переговорам, в 95% (!) случаев показали результаты ниже средних! Иными словами, в 95 случаях из 100 они просто «оставили деньги на столе». Увы, это не исключение из правил, а скорее реальность нашего бизнеса (и жизни в целом).
Руководители, менеджеры, специалисты, все те, от кого зависит успех компаний, — все они регулярно:

теряют выгодные контракты и перспективных клиентов;
делают в процессе переговоров слишком много уступок, достигая в итоге очень незначительной части своих целей;
соглашаются на условия, которые оказываются хуже, чем имевшиеся до переговоров альтернативы;
проигрывают переговоры из-за собственной некомпетентности, низкой мотивации или просто высокомерия.
Трудно поверить? Увы! Если переговоры действительно одна из ключевых бизнес-компетенций, то почему мы до сих пор так мало уделяем внимания ее развитию?

ЧТО НАМ МЕШАЕТ ПОВЫШАТЬ СОБСТВЕННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В ПЕРЕГОВОРАХ?
Как минимум три причины, о которых мы мало задумываемся в круговерти ежедневных забот:

Отсутствие точной обратной связи

Проблема с обучением переговорам не в отсутствии практики, а в отсутствии точной и своевременной обратной связи. Мы видим вещи не такими, как они есть, а такими, «какие МЫ есть» или, иначе говоря — «глаз сам себя не видит». Мы оцениваем результаты своих переговоров, фокусируясь не на реальности, а на том, что хотим увидеть. С течением времени мы все больше верим в собственную непогрешимость и все чаще обвиняем в возникновении проблем кого угодно, только не себя.

Принятие «неизбежности» потерь

Каких потерь? Тех, к которым мы привыкли — длительные согласования, задержки с подготовкой документов, опоздания, проволочки, перепроверки…. Там, где требуется ставить более амбициозные цели, «поднимать планки», создавать больше возможных альтернатив, нам легче «довериться процессу», опустить руки и переложить ответственность со своих плеч… В результате — реальные и очень ощутимые потери ресурсов, прибыли, перспектив, имиджа компании и т. д.

Самооправдания

И третье препятствие на пути совершенствования переговорных навыков — это нежелание боязнь пробовать что-либо новое в своем поведении. Экспериментирование всегда сопряжено с риском — страх неудачи всегда рядом. Именно этот страх зачастую удерживает людей от попыток что-либо изменить, в том числе и улучшить свои переговорные способности.

И ВСЕ ЖЕ — С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

С понимания и прояснения следующего:

Что есть переговоры и что означает быть успешным переговорщиком?
Насколько мы как переговорщики эффективны на сегодняшний день?
Как ведут себя действительно умелые переговорщики и чему мы можем у них научиться?

Подписать договор — не главное

СМИ часто пишут о крупных сделках и прославляют имена бизнесменов, которые достигли столь впечатляющих результатов. Многие из этих людей начинают писать книги о своих успехах, в которых объявляют своей конечной целью достижение результатов на переговорах. И многие верят. И в большинстве компаний работу участников переговоров и размер их вознаграждения именно так и оценивают — в зависимости от объема заключенной сделки. Собственно переговорщиков можно условно разделить на два типа. Одни уверены, что подписание договора и есть самая важная часть сделки. Другие считают, что подписи сторон лишь начало долгого пути, поэтому их главная задача — сделать все, чтобы сделка оказалась жизнеспособной. Естественно, что представители этих двух типов по-разному ведут себя на переговорах и по-разному смотрят на правомочность использования тех или иных методов. Бессмысленно подвергать сомнению порядочность или профессионализм людей, для которых самое главное — заключить сделку. Просто для них важнее всего побыстрее прийти к финишу. Иногда именно такие люди незаменимы, например, при обсуждении продажи актива, когда право собственности переходит из одних рук в другие, и на этом отношения сторон прекращаются. Но чаще всего договоры заключают для того, чтобы потом вместе работать и создавать стоимость. Стоимость, которая создается только после того, как обе стороны выполнили все договоренности. Результат переговоров — не документ. Участники переговоров, понимающие это, не давят на другую сторону, пытаясь заставить ее согласиться на свои условия. Они думают о том, как будут работать вместе с партнерами после того, как высохнут чернила на договоре. Самые опытные бегуны скажут вам, что если стремиться к финишной прямой, никогда не выиграешь. Побеждает тот, кто видит свою цель чуть дальше — за линией финиша. То же справедливо и для переговорщиков — важно не только быть умелым, здравым и сильным в процессе переговоров, но также важно смотреть вперед в будущее — предвидеть, к чему приведет реализация достигнутых соглашений. Именно здесь находится действительная проблема многих переговоров. Большинство из них проводятся вне планирующих и внедряющих групп. 80% успеха «переговоров за столом» зависит от успешности так называемых внутренних переговоров. Чтобы быть уверенными и гибкими, нам необходимы достаточные полномочия. Если же полномочий нет и мы уже идем на переговоры с чувством обреченности, никакие изощренные техники и психологические приемы не смогут нам помочь. В современных «департаментализированных» организациях очень непросто получить необходимые полномочия, однако еще труднее — «продать» результаты переговоров внедряющей группе. Это действительно особая задача. Причем, не решив ее, нам, по большому счету, будет чрезвычайно сложно строить переговорные процессы в дальнейшем. Потому как наша репутация переговорщика и, главное, доверие к нам могут быть поставлены под сомнение. Что же делать? Хороший вопрос. Особенно если мы задаемся им до начала переговоров. «Раннее вовлечение». Именно оно называется «невидимой частью айсберга переговоров».
Важно начинать работать с представителями внедряющей группы на этапе планирования переговоров. От того, насколько успешно мы пройдем эту подготовительную стадию переговорной работы, в большей степени и будет зависеть успех переговоров в целом. Довольно «муторный» и отнюдь не артистичный процесс в самый раз для кропотливых флегматиков. Однако это именно тот процесс, который действительно позволяет достичь реальных результатов в конечном итоге. Опытные переговорщики говорят: управляйте переговорами как любым бизнес-процессом. К сожалению, чаще всего в компаниях переговоры ведут представители «специальных подразделений“ — закупки, отдел развития… Они ведут бесконечные переговоры, заключают сделку за сделкой, добиваются выгодных условий и т. д.
При этом они редко имеют отношение к реализации достигнутых соглашений, и полезность этих соглашений для бизнеса оценивает кто-то другой (в лучшем случае). Совершенно естественно, что когда о результатах совершенной сделки сообщают руководителям других подразделений, привлеченных к ее реализации уже после завершения переговоров, они будут оказывать сопротивление.
То же касается и сделок по аутсорсингу услуг. Как правило, стороны предпочитают молчать до последнего о тех сложностях, с которыми может столкнуться другая сторона при реализации договора. Например, многие компании передают внешним исполнителям работу с персоналом или IT-процессы. Фирмы, предоставляющие подобные услуги, стараются максимально унифицировать их и перепоручать третьим исполнителям. В результате, когда начинается реализация договора, обнаруживается, насколько хаотичны процессы в организации заказчика и что с ходу внедрить все обещанное просто невозможно.
Необходимы предварительные дополнительные услуги, время, еще сотрудники, а тут еще персонал компании заказчика начинает отчаянно сопротивляться нововведениям… Между тем, чтобы пойти на требуемые заказчиком уступки по цене, аутсорсинговые компании часто отказываются от таких важных составляющих своих услуг, как подготовка и обучение сотрудников компании»клиента, налаживание и поддержка новых процессов. Предполагается, что в обмен на уступки по цене покупатель возьмет все эти заботы на себя. И никого не интересует, как отнесутся к нововведениям руководители подразделений компании-заказчика, захотят ли они отказаться от привычной работы ради того, чтобы управлять отношениями с внешним исполнителем. Договор просто подписывают… и начинаются проблемы. Знакомо? Интересно обратить внимание на результаты одного из наиболее длительных исследований в истории изучения переговорных процессов, проведенного исследовательской группой Huthwaite. В нем в течение семи лет анализировалась деятельность большой группы переговорщиков, занятых в постоянном режиме в коммерческих, коллективных или управленческих переговорах стоимостью от 100 тыс. долларов и более. Переговорщики, добившиеся краткосрочных единичных успехов, в данном исследовании игнорировались.
Первое, что было наглядно выявлено в ходе исследования, — это основной критерий успешного переговорщика, а именно — высокий рейтинг в успешном внедрении соглашений. Так же, как вы оцениваете лучшего продавца по количеству звонков, приведших к продажам, так и успешный переговорщик оценивается по количеству соглашений, реализованных на практике. То есть переговоры за столом — лишь верхушка айсберга. Переговоры — это процесс. Это работа, требующая определенной компетенции. И подписание договора лишь начало или этап длительного пути. Ошибка многих талантливых, но неэффективных переговорщиков в том, что они не планируют этот путь стратегически.

КАК ПЛАНИРУЮТ УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИ
Мы уже упоминали выше, что, согласно проведенным исследованиям, существенной разницы во времени подготовки к переговорам среди высокоэффективных переговорщиков и обычных обнаружено не было. Но существенная разница оказалась в том, на что они тратили это время.
Успешные переговорщики уделяли гораздо больше времени и внимания стратегическому планированию. Посредственные же переговорщики были больше и чаще заняты начальной подготовкой, сбором данных, сравнением, интерпретацией, они часто обнаруживали, что переговоры уже идут, в то время как они все еще обдумывают, как использовать данные наилучшим способом. Очень часто рациональные, технически и экономически подкованные переговорщики попадают впросак, ориентируясь лишь на «объективные», видимые данные. Иногда они специально предпочитают заниматься именно этим, чтобы избежать «возни» с такими непонятными ( «несерьезными данными») , как мотивы другой стороны и ее интересы, предполагаемые результаты переговоров, убедительность своих аргументов и т. д. Эффективные переговорщики всегда стараются внимательно смотреть ЗА данные — что стоит за цифрами, что происходит в реальности. Рассмотрение развития событий в долгосрочной перспективе — это именно то, что делает успешный переговорщик, то, на что он тратит вдвое больше времени в сравнении со средним переговорщиком. Базовый принцип здесь — сделать так, чтобы другой стороне было выгодно согласиться. Умелый переговорщик всегда определяется с общей целью переговоров и затем проясняет цель данной встречи. Очень немногие переговоры ограничиваются одной встречей, поэтому имеет смысл планировать их как взаимосвязанную серию. Затем умелый переговорщик определяет, что подлежит обсуждению и что не подлежит. Не имеет никакого смысла тратить время и усилия на вопросы, которые не подлежат изменению. Готовясь к переговорам, умелый переговорщик прежде всего оценит приоритетность обсуждаемых вопросов, причем для обеих сторон. Затем рассмотрит пять и более возможных выборов по каждому вопросу переговоров (в то время как средний переговорщик обычно рассматривает менее трех). Соответственно, уже здесь умелый переговорщик имеет большую гибкость — кардинально ценное качество в переговорах, которого недостает среднему переговорщику. Обычно опыт показывает также, что у особо неуспешных переговорщиков гибкость отсутствует как таковая. Хорошо подготовленный переговорщик должен иметь полномочия, данные ему группой, которую он представляет, работать с имеющимися вопросами настолько глубоко и много, насколько это будет необходимо с точки зрения потребностей дальнейшего внедрения. Это первый шаг в направлении прояснения общих интересов.

СОЗДАВАЯ ЯЗЫК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: АКЦЕНТЫ В ПОИСКЕ ОБЩИХ ИНТЕРЕСОВ
И здесь вновь ощутимая разница между умелыми переговорщиками и посредственными: первые еще на стадии планирования проводят над исследованием общих интересов в три с лишним раза больше времени!

Есть и другое различие между действиями первых и вторых. Обе категории переговорщиков рас сматривают возможные реакции другой стороны (как негативные, так и позитивные) , однако средние переговорщики проводят гораздо больше времени, беспокоясь о возможных негативных реакциях и конфликтных областях. Фактически они почти сами создают себе готовность натолкнуться на них. Умелый переговорщик делает как раз обратное — он предрасполагает себя к поиску соглашения, целенаправленно фокусируясь на поиске позитивных реакций другой стороны и необходимых для этого условий.
Соглашения, как и великие открытия, нуждаются в людях, готовых увидеть их и признать. Как Микеланджело умел видеть в куске мрамора будущее великое творение, успешные переговорщики умеют смотреть и видеть основу взаимовыгодного соглашения засквозь массивы данных и хитросплетения человеческого поведения.

КАК ВЕДУТ СЕБЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО УМЕЛЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИ?
По-разному они себя ведут. Уверенно. Терпеливо. Вдумчиво. Творчески. ПО-РАЗНОМУ.
Тем не менее, наблюдая за успешными переговорщиками и обучая их, были выявлены несколько явных закономерностей.

Поиск информации

Одна из наиболее постоянных характеристик кого-либо, кто действительно успешен во взаимодействии, — это способность задавать вопросы. Исследования показали, что такое поведение превалирует у председательствующих, оценщиков, людей, занимающихся продажами и неформальных лидеров. Неудивительно, что таких людей можно обнаружить среди переговорщиков, удивительно то, насколько успешные переговорщики используют подобное поведение чаще своих посредственных коллег — 21,3% всего своего поведения в целом против 9,6%! Во время обучения многие опытные переговорщики также были удивлены этими цифрами, и некоторым приходилось даже защищаться, когда коллеги упрекнули их в недостаточной предварительной подготовке перед встречами. «В противном случае, — говорили им, — откуда такой информационный голод, почему вы задаете столько вопросов»? Тем не менее, когда мы демонстрировали участникам обучения их поведенческие профили и они получали возможность видеть то, что они в действительно делали (в противоположность тому, что они думали, что они делали) , они допускали, что задавание вопросов имело не просто утилитарную ценность, но в большей степени — стратегическую.

Например, выяснилось, что их вопросы были нацелены на:

проверку предположений, сделанных во время планирования;
управление фокусом обсуждения;
«разрядку» обстановки, когда возникало давление и напряжение;
иногда вопросы были более приемлемой альтернативой прямому несогласию;
и самое важное — вопросы помогали искать и исследовать общие интересы.
Так что вопросы вопросам — рознь. И дело не в самих вопросах, а в том, для чего и каким образом мы их используем. Когда люди осваивают навыки работы
с вопросами, изменение результатов их взаимодействия с другими людьми действительно впечатляет.

Проверка понимания и резюмирование

Другая особенность поведения успешных переговорщиков заключается в том, что они не склонны слишком доверять своему пониманию ситуации и предпочитают постоянно проверять качество этого понимания. Фактологическая запись поведения участников во время обучающих сессий подтверждает данные исследований: в среднем более 17% всего поведения успешного переговорщика включает именно эти две категории, в то время как у среднего — менее 8%, то есть почти в два раза меньше. Причем, несмотря на присутствие этого типа поведения на протяжении всего процесса переговоров, значимая разница между умелыми и посредственными явственно обнаруживается к концу переговоров.
Средние переговорщики в стремлении как можно скорее достигнуть соглашения часто намеренно не уделяют достаточного внимания проверке понимания и резюмированию. Они предпочитают оставлять двусмысленные пункты на потом, опасаясь, что это может спровоцировать появление дополнительного несогласия другой стороны. Они не зондируют достаточно глубоко области потенциально неверного понимания, которые могут затянуть подписание соглашения, даже если предполагается появление трудностей на этапе внедрения. В противовес подобному поведению умелый переговорщик всегда стремится строить тесную связь с успешной реализацией. Он будет последовательно проверять и резюмировать. Как сапер на минном поле — проверяя каждый метр и тщательно нанося на карту обнаруженные мины, чтобы затем на том поле другие смогли работать. Так и умелые переговорщики. Они не жалеют времени для проверки правильности своего понимания, чтобы избежать какой-либо двусмысленности во время переговоров и потенциальных рисков на стадии внедрения. Данные исследований показали также, что опыт успешного внедрения — первоочередное условие построения доверия. Именно этот фактор в конечном итоге влияет на принятие окончательных решений. А если на вашем поле кто-то  «подорвался» после вашей работы, вряд ли вас позовут еще раз. Мы обозначили здесь лишь две большие поведенческие категории, сознательно развивая которые можно «в разы» повысить свои переговорные способности. Причем даже двух-трехдневные учебные сессии с точной обратной связью позволяют участникам заметно преуспеть в развитии своих поведенческих навыков и качественно улучшить результаты своих переговоров.

КАКОГО ПОВЕДЕНИЯ НУЖНО СОЗНАТЕЛЬНО ИЗБЕГАТЬ
Мы с вами люди, а не идеальные переговорные машины. Поэтому нам всем присуще различное человеческое поведение — как удивительно умелое, творческое и продуктивное, так и на редкость деструктивное. Мы не «белые» с вами и не «черные» — и даже не зебры. Суть вопроса состоит в том, насколько мы осознаем собственное поведение и готовы/способны его изменять. Для совершенствования своих переговорных способностей нам важно также «знать в лицо» поведение, которое чрезвычайно мешает достижению взаимовыгодных результатов. Успешные переговорщики проявляют общую склонность в избегании определенных поведенческих категорий. Мы остановимся здесь на трех самых очевидных из них.

Спирали защиты/нападения

Так как переговоры часто содержат потенциальный конфликт, переговорщики могут, как любые обычные люди, проявлять эмоции и высказывать оценочные суждения. Начатое в какой-то момент, такое поведение имеет тенденцию формировать «спираль нарастающей интенсивности». Одна сторона будет нападать, другая защищаться, причем в манере, которую первые будут воспринимать как нападение. В результате первые будут нападать еще яростнее, и спираль будет набирать новые обороты. Чаще всего защиту и нападение трудно отделить друг от друга. То, что одна сторона воспринимает как законную оборону, другая сторона может расценивать как неоправданную атаку. Именно это часто лежит в основе подобного рода поведения, которое мы часто наблюдали в реальности. Средние переговорщики особо склонны использовать в защите комментарии типа: «Вы не можете обвинять нас за это». Такие фразы часто провоцируют нарастание острых реакций другой стороны. В целом средние переговорщики в три с лишним раза чаще вовлекаются в подобные поведенческие спирали, нежели их более умелые коллеги. При этом мы могли наблюдать, что если умелые переговорщики принимают решение о необходимости нападения, то делают это жестко и безо всяких предупреждений. Почти как военные хирурги. Осознанно, быстро и уверенно. Без лишних эмоций. Дело — на первом месте.

Раздражители

Несмотря на «негативную окрашенность» предыдущей категории поведения, существует и более изощренный способ «повреждения» ситуации. Это более тонкое и ловкое поведение — раздражение. Раздражители — это слова или фразы, применяющиеся, чтобы как говорится, «задрать нос» другой стороне. Наиболее часто используется фраза — «О, какое щедрое (великодушное) предложение!», используемая, чтобы охарактеризовать ваше предложение. Другие слова: «порядочное (честное) », «благоразумное» и т. д. То есть применяются выражения, которые особенно раздражают, «задевают за живое» потому что, как правило, они не соответствуют действительности. Существуют также раздражители, связанные с имиджем организации. Некоторые, как мы наблюдали, могли вызывать реакции типа поднятия бровей, резкой смены настроения, и все это вызывалось фразами вроде: «Вы должны ценить… », «В нашем деле (бизнесе) … », «Давайте будем благоразумными в этом… ». Переговорщики всегда бывают удивлены последующим за этим взрывом и относят это чаще всего к «иррациональности» другой стороны. Вряд ли вызовет удивление тот факт, что умелые переговорщики используют подобное поведение очень редко. Удивление вызывает частота использования такого поведения средними переговорщиками — до 10-13 раз за час обсуждения! Сам собой напрашивается вывод о хороших переговорщиках: крайне важна их способность давать себе объективную обратную связь по поводу собственного поведения. На обучающих сессиях это один из наиболее сложных для освоения моментов. В то время как средние переговорщики обвиняют другую сторону в неприятностях, а тренера в предвзятости, умелые переговорщики честно смотрят на свой вклад, признают факты, имевшие место и при необходимости вычеркивают неэффективное поведение из своего репертуара.

Ослабление аргументов

Вновь — в основе проблемы лежит убеждение, что только логика может быть убедительна. Например, представление пяти причин, нацеленных на убеждение другой стороны сделать что-либо , будет якобы более эффективным, чем представление одной причины. На деле мы обнаружили противоположное. Умелые переговорщики используют меньше причин — в среднем 1,8 на 1 аргумент, в противовес средним переговорщикам — до 3-4. Как объясняют успешные переговорщики, они обнаружили, что чем больше причин они предлагают, тем больший выбор «мишеней» предлагается другой стороне для «расстрела». Таким образом, оппоненты ждут, пока вы выдвинете причины, которые могли бы оправдать их нападение, и разбивают их поштучно. Затем используют это как рычаг воздействия на всю ситуацию или, по крайней мере, для того чтобы подвергнуть сомнениям правдоподобность аргументов другой стороны. Вместо усиления своих аргументов вы фактически ослабляете их, отсюда и фраза «ослабление аргументов». Важно еще раз подчеркнуть: переговоры — это комплексная человеческая деятельность, в которой нет «правильного» или «неправильного» поведения. Вопрос в осознанности этого самого поведения и способности им управлять.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы с вами начали с того, что в целом большинство из нас довольно посредственные переговорщики. Или нет? Насколько вы оцениваете собственную эффективность в проведении переговоров? Нужно ли вам совершенствование в этой области? Научиться вести переговоры можно. Важно четко понять, чем отличаются ПЕРЕГОВОРЫ от других видов деятельности и когда в них появляется потребность. Они необходимы, когда мы собираемся/вынуждены строить отношения с другой стороной. Например, выбирая поставщиков и партнеров для долгосрочного сотрудничества, выстраивая отношения между работодателями и работниками при заключении коллективного договора, в управленческих и стратегических переговорах.
Принцип «продать, забыть, и хоть трава не расти» уместен, но только в краткосрочных отношениях. Это принципиальный момент. Мы коснулись лишь некоторых поведенческих навыков, которые необходимы высокоэффективным переговорщикам. Пора отставить в сторону мифы о «прирожденных» переговорщиках, достаточности блестящей интуиции и неоспоримой пользе «жесткого» поведения. Переговоры — это прежде всего компетенция, которую необходимо осознанно и целенаправленно развивать. Шаг за шагом. Никакой магии и никаких игр. Просто работа.

© При подготовке статьи были использованы материалы:
Huthwaite Research Group и John Carlisle Partnership, Danny Ertel, Dominic Misino, Neale and Bazerman, Thompson and Hrebec, Roy Lewicki, Bruce Barry, David Saunders, John Milton и Gregory Bateson.

 

Автор: Е. Вандакурова
Источник: журнал «Управление персоналом»

Поделиться

Комментарии