Статистика спасения предприятий-банкротов в России не радует: чаще всего их «наследство» распродается, а сами они прекращают существование. Однако опыт показывает: вывести заболевшую компанию из кризиса можно. Было бы желание.
В кризисные периоды количество банкротств растет. Не справляющиеся со своими финансовыми проблемами компании оказываются в кольце кредиторов, а перед собственниками вырастает дилемма: либо сохранить бизнес, пусть даже расставшись с частью собственности, либо вывести ликвидные активы, подвергнув банкротству то, что осталось. Увы, в нашей стране чаще всего выбор делается в пользу второго варианта. Хотя есть и вполне успешные примеры выхода из кризиса предприятий, балансирующих на грани разорения и ликвидации.
Прожектор перестройки
Процедура внешнего управления на Московском прожекторном заводе была запущена с началом кризиса 1998 года. К моменту моего назначения конкурсным управляющим предприятие было загружено оборонными заказами на 10% от имевшихся возможностей. Завод располагался на площади 38 га в очень неплохом районе Москвы, однако корпуса нужно было отапливать, обеспечивать водой и канализацией. А средств на это не было. Как не было и доходов.
При советской власти все издержки оплачивались из казны. А потом пришлось зарабатывать самим. Десять лет назад даже за оборонные заказы вовремя никто не платил. Деньги, конечно, приходили. Но нерегулярно и, как правило, спустя продолжительное время после выполнения поставленных задач. По сути, выполнять госзаказ предприятию приходилось за собственный счет. А отказаться было нельзя. Ведь речь шла о стратегических интересах страны! С этим, как известно, не шутят.
Прежде всего решено было избавиться от непрофильных активов. Деревообрабатывающие мощности, литейное и кузнечно-прессовое производство — все это нужно было заводу раз в год, чтобы отлить какую-нибудь особенную заготовку. Но если деталь нужна раз в год — зачем содержать ради этого целое производство? Что же касается деревообработки, то она и вовсе существовала только для того, чтобы в конце года изготавливать деревянные ящики для продукции!
Вообще говоря, собственникам всегда следует проводить четкую грань между вспомогательными и ключевыми подразделениями. Ведь от первых легко избавиться, перейдя на контрактные взаимоотношения со сторонними производителями. Вторые же, напротив, можно выделить в самостоятельные компании, чтобы они начали приносить отдельный доход.
Но вернемся на прожекторный завод. На первом этапе все непрофильные производства были выделены в самостоятельные акционерные общества. Инвесторам предлагались доли в 50 или 75 процентов. Делалось это для того, чтобы сохранить хотя бы некоторую возможность контроля над активами. На втором этапе мы провели реструктуризацию предприятия. Все ненужное имущество продали, нашли заказы на изготовление гражданской продукции и расплатились с долгами. Были погашены и колоссальные долги перед трудовым коллективом. Кстати, сначала мы стали выплачивать текущую зарплату, а уже потом постепенно гасили задолженность.
Согласен, нужно отдать должное кредиторам, которые единогласно приняли план внешнего управления. К тому же все мы понимаем, что именно от позиции кредиторов зависит будущее проблемной компании. А значит, арбитражный управляющий, перед которым поставлена задача сохранить предприятие, должен уметь договариваться и убеждать. В противном случае он окажется всего лишь орудием в руках кредиторов: уничтожит бизнес и расплатится по долгам.
К сожалению, задача спасения фирм-банкротов в России практически никогда не ставится. В общем объеме банкротств удается возобновить деятельность не более чем 5% компаний. Правда, если принимать в расчет реально работающие предприятия, оставив за скобками «однодневки», таковых окажется примерно треть.
Поскольку прожекторный завод находился в собственности государства, не последнюю роль в его судьбе сыграли именно чиновники. Это хорошо известная проблема: власти весьма неохотно берут на себя ответственность за судьбу предприятия, переживающего не лучшие времена. До сих пор помню, каких титанических усилий потребовало согласование с государственными структурами стратегии работы. Вот лишь один пример. В процессе вывода завода из кризиса мы обратились со своими предложениями в Минэкономики. После двухмесячного размышления (а ведь каждый день был дорог!) нам прислали ответ с пожеланием оставить 51% акций основного производства за государством, а все прочие вопросы решать с Федеральной службой по финансовому оздоровлению. Что же до Мингосимущества, то это ведомство отреагировало только на второе письмо. Кстати, ответ был еще более лаконичным: «В рамках судебных процедур банкротства интересы собственника представляет Федеральная служба по финансовому оздоровлению». Проще говоря, основные представители собственника самоустранились от участия в решении судьбы предприятия!
Как бы то ни было, в итоге все получилось. Мы дали предпринимателям возможность реализовать свои амбиции на предприятии по непрофильным направлениям, сохранив при этом оборонное производство. В таком виде предприятие вполне стабильно работает по сей день.
Небо в алмазах
Не менее интересным оказался процесс вывода из кризиса другого федерального государственного унитарного предприятия — Московского завода «Кристалл», занимающегося огранкой драгоценных камней.
С одной стороны, ситуация выглядела более простой и понятной, чем в случае с прожекторным заводом. И все же одна деталь существенно осложняла нашу задачу: завод представлял собой единый имущественный комплекс, сосредоточенный в одном корпусе, а задолженность вдвое превышала стоимость имеющихся активов.
План вывода предприятия из финансового пике предусматривал создание дочерней организации, внесение в ее уставный фонд эффективных основных фондов и использование полученных акций на погашение задолженности самого «Кристалла». Да и кредиторы согласились обменять долги на акции. Это было куда лучше, чем получить лишь половину от банальной распродажи активов завода.
В ходе спасательной операции — прежде всего благодаря восстановлению производства уже в дочерней компании — нам удалось не только расплатиться со всеми кредиторами, но и обеспечить государству контрольный пакет акций в новой компании. Более того, на базе предприятия был создан «Алмазный бизнес-центр», а затем открылся еще и таможенный пост, что позволило осуществлять все операции с максимальной эффективностью.
Как и в предыдущем примере, попытки привлечь представителя собственника (в данном случае государства в лице Мингосимущества) к решению судьбы предприятия натолкнулись на полное непонимание со стороны чиновников. Мы предложили им принять участие в реализации плана внешнего управления, но получили довольно странный ответ, смысл которого сводился к утверждению: предприятие нужно приватизировать в соответствии с законодательством о приватизации. На дискуссии с чиновниками я потратил почти год. Объяснять приходилось прописные истины. Особенность нашего законодательства: в рамках процедуры банкротства действуют только нормы законодательства о банкротстве. То есть положения законов о приватизации в нашем случае оказывались неприменимыми.
На этом, впрочем, проблемы с чиновниками не закончились. Оказалось, что в решении дальнейшей судьбы завода хотело поучаствовать слишком много различных ведомств. В итоге было решено провести совещание с участием всех заинтересованных госорганов, и нам удалось его организовать. Итоговый протокол, подписанный представителями Мингосимущества, Минэкономики, ФСФО, МКН и Московского правительства, зафиксировал одобрение всеми сторонами плана внешнего управления предприятием. А главное, наличие этой бумаги очень помогло впоследствии: протокол нам пришлось неоднократно предъявлять этим же ведомствам, когда чиновники пытались изменить зафиксированную во время совещания позицию. Управляющему тоже нужна страховка!
В итоге и это предприятие вышло из кризиса, долги его были погашены. Такими, по логике вещей, и должны быть результаты работы конкурсного управляющего. Но… каких усилий стоит договориться со всеми заинтересованными сторонами!
Административный ресурс
Спасение компании, обладающей ценным производственным активом, — обширное поле для конфликтов. А если оказываются затронутыми интересы государства, задача усложняется в разы. Уничтожить предприятие и все распродать очень легко. Но куда эффективнее реанимировать его или создать на его базе новый бизнес!
Несмотря на все проблемы, возникающие при работе с чиновниками, без них трудно обойтись. В конце концов, государство, заинтересованное в спасении бизнеса, может порой оказать существенную помощь. А значит, не нужно стесняться. Лучше бомбардировать соответствующие органы письмами и настаивать на встречах, чем дать компании тихо умереть.
Спасая бизнес, нужно приготовиться и к встречам с сотрудниками правоохранительных органов и даже к уголовным делам (например, в связи с оценкой активов, подлежащих выводу или продаже). Главный критерий здесь — объективность. Но не всех это устраивает. Против меня четыре раза пытались возбудить уголовное дело, так что легким процесс антикризисного управления не назовешь. На арбитражных управляющих часто сыплются угрозы и сомнительные предложения, им грозят жалобами в прокуратуру и ФСБ. Однако мой личный опыт вывода из кризиса примерно сотни предприятий свидетельствует: профессионализм, правильно выстроенные отношения со всеми участниками процесса и соблюдение норм этики позволяют минимизировать конфликты, восстановив эффективную и устойчивую работу предприятия-банкрота.
Бизнес можно спасти. Было бы желание.
Автор: Вячеслав Бычков
Источник: «Бизнес-журнал»
