Ресторанный бизнес — такой же бизнес, как и любой другой, но имеет свои законы и особенности. В последние пять лет эта сфера привлекает все больше внимания со стороны инвесторов, в том числе и из других отраслей российской экономики.
Так, по оценкам экспертов, в Москве сегодня идет активное развитие ресторанного дела. Но наряду с этим процессом до сих пор в столичном регионе недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса. Эта ниша развивается за счет открытия демократичных ресторанов, кафе, кофеен и фаст-фуд.
Открытие ресторана — это значительные вложения, не всегда запрограммированные на успех, который, как известно, зависит от многих факторов. И в значительной степени от профессионализма HR-ра, его способности принимать правильные решения, качественно подбирать сотрудников, мотивированных на успех.
О путях к лидерству и секретах работы с персоналом в ресторанном бизнесе — Нина Литвинова, Директор по управлению человеческими ресурсами компании «АРПИКОМ»
Как изменился российский потребитель за последние несколько лет?
Он стал более просвещен в вопросах качества кухни и уровня обслуживания, а соответственно, повысились его требования и ожидания. Возможность путешествий, знакомство с кулинарными традициями разных стран и народов, расширили горизонты познаний искусства ресторанного дела, а значит, потребители стали сравнивать и выбирать. В любом случае осведомленность клиента и во многом его профессиональный подход к оценке услуг рестораторов помогают нам в развитии бизнеса. Что такое «клиентоориентированная компания»? Для меня это не декларация того, что клиент для нас все, а умение налаживать обратную связь с ним. И только ее наличие — прямой показатель уровня клиентоориентированности компании. Поэтому мы рассматриваем пожелания наших гостей, как стимул для развития компании.
С любым клиентом нужно уметь работать. Когда мы приезжаем как гости в Париж, и посещаем кафе или ресторан, у нас не вызывает негативных эмоций необходимость постоять 40 минут в ожидании своей очереди. При этом я не знаю ни одного ресторана в Москве, в котором даже тот, кто был в Париже, будет готов подождать эти 40 минут. Ресторанный бизнес во многом связан с вопросами культуры, способной к взаимной трансформации.
Какие требования предъявляет к качеству услуг возрастающая конкуренция?
— Как и требовательный потребитель, конкуренция помогает бизнесу совершенствоваться. Для одних конкурент — противник, с которым надо бороться. Для нас — союзник в построении бизнеса. Наличие конкурента — это та возможность, изучив которую, ты можешь для себя открыть
на месте, нужно бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». В нашем случае мы стремимся быть лидерами, а значит не бежать куда-то и за
В последнее время много говорят о феномене эмоциональной экономики, что люди покупают не товары, а ощущения. Ваша компания тоже продает приятные ощущения.
— Люди покупают положительные эмоции и ощущения, но так было всегда и в этом смысле ничего не изменилось. Правильнее говорить о таком факте, как эмоциональные покупки. Допустим, мы можем промаркировать товар в магазине, дополнить его красивой этикеткой, каким-то отличием, чтобы свершилась то, что получило название «эмоциональная покупка». Десять лет назад мне довелось побывать в одном частном магазине, планировку и оформление которого придумывала сама хозяйка. Замечу, что тогда не было книжек о каких-то супер технологиях, манипуляциях сознанием покупателей. Она рассказала мне, что на этапе постройки тщательно вымеряла проходы между рядами стеллажей. И специально сделала проход шириной ровно на 1,5 тележки, чтобы покупатели, идущие навстречу друг другу сталкивались, и в тот самый момент, когда они заметят, что друг друга надо пропустить, обратят внимание на продукты вокруг, совершая «импульсные» покупки.
Внимание к эмоциональной стороне во многом и стало ответом на вызов растущей конкуренции. Так рождается история, что мы продаем и продвигаем не просто продукт, а нечто большее — удовольствие, отдых. Если говорить о ресторанном бизнесе, то мы продаем не услугу, а продукт. Атмосфера — это ближе к ощущениям, которые дарит посещение консерватории или театра. Мы продаем продукт, а все остальное — это лишь упаковка. И она должна быть красивая, яркая, запоминающаяся, комфортная.
Учитывая, что в планы компании входит построение сетевых проектов в регионах России и в странах СНГ, как вы планируете решать кадровый вопрос?
— В плоскости управленческих моделей — все изучено и пройдено нашими коллегами, открывшими свои региональные представительства. Причем, многие из них действовали по одной и той же схеме. Сначала пытались нанять кадровое агентство, отдав ему все на аутсорсинг, а потом приехать и сразу всех отсмотреть. Разочаровавшись, они принимали решение, что будут делать все сами — высылали на место мобильную группу и набирали людей. Но есть и третий вариант, кадровое агентство подбирает только ключевых сотрудников на стартовые позиции. А при наличии главы представительства, бухгалтера, инженера и управляющего — вопрос подбора остальных снимается за счет того, что они уже сами набирают себе команду. Таким образом, мы распланировали всю последовательность и действуем по этой схеме. На ближайшее время у нас уже принят график подбора и обучения сотрудников в регионах. Он основан исключительно на логике нашего бизнеса — за какое время нам надо взять сотрудника, чтобы успеть его обучить, аттестовать и адаптировать на новом рабочем месте. Это все накладывается на график строительства ресторана — получается сквозной проект. Нас не пугают регионы, только придают драйв. Нам интересны новые задачи. Для качественного подбора людей очень важны условия, предлагаемые нашей компанией. Так еще 5 лет назад я удивила
многих моих коллег тем, что оформление всех сотрудников привела в соответствие с трудовым законодательством. При этом рестораторы мне говорили, что это непозволительная роскошь. А для меня, как человека, пришедшего из другого бизнеса, было нонсенсом отсутствие таких стандартных вещей. Сейчас этим никого не удивить, даже на ресторанном рынке. Соответственно, приходится использовать другие инструменты мотивации, способные привлечь людей. Вот тут и появляется необходимость придумывать новые и интересные мотивационные программы.
Что позволяет удерживать сотрудников?
Первое и основное — корпоративная культура, те базовые ценности, которые заложены в основу компании. В центре нашего развития — интересы человека. И это не декларация, это продиктовано всеми действиями компании по отношению к сотрудникам. Наш ключевой принцип — доверие. Если мы взяли человека на работу — значит, мы ему доверяем. И в ситуации, когда к нам приходит новый сотрудник IT-департамента, и говорит о проблеме с IT-безопасностью и необходимости введения системы контроля, то с точки зрения абстрактной логики бизнеса, он, вероятно, прав. А в плоскости культуры и тех ценностей, на которых мы строим наш бизнес — это крайне недопустимо. И мы не будем это делать, иначе превратимся в компанию, у которой все на уровне декларации. Самая важная ценность — быть честным, и строить бизнес, привлекая тех людей, которым близка твоя философия. Простые человеческие ценности: уважение, доверие, вовлеченность людей в процесс и результат, ответственность и позитивный настрой позволяют нам эффективно работать в этом бизнесе. А уже на этом выстраивается компенсационная политика, социальные гарантии, коммуникации, масса разных маленьких идей на уровне проектов — ужин с генеральным управляющим, мозговые штурмы, в которые мы вовлекаем сотрудников из разных ресторанов и многое другое. Таким образом, есть большое количество нюансов, которые поддерживают наши базовые ценности, а значит, вовлекают наших сотрудников в наш бизнес. Я против слова «удерживать», т. к. оно вызывает ассоциацию, что это делается с применением силы. Эффективнее не «удерживать» сотрудников, а создавать условия, чтобы они сами «держались» за эту работу и ценили возможность строить бизнес вместе с компанией.
Как подобрать людей, разделяющих эту философию?
— Самая стартовая точка — это точка входа. Она формируется из того, какие люди интересуются компанией, как мы передаем свои messages о Компании во вне, и, соответственно, благодаря чему уже на входе мы можем понять — «наш» человек или нет. Чем больше компания, тем с одной стороны проще инструментарий, потому что транслируется одинаково, а с другой — сложнее. На входе кандидат проходит ряд собеседований, после чего он проходит испытательный срок. Если этап успешно пройден — компания несёт ответственность за него. И нам всегда сложно уволить человека, потому что расстаться с ним можно только по трем причинам: пьянство, воровство и профессиональная непригодность. Для последнего у него должны быть выписаны два листа обратной связи, а это связано с веской аргументацией. Но есть люди, которые могут работать и два года в компании, вроде все чувствовать, разделять, жить общими интересами, а потом проходить assessment на кадровый резерв и повышение в должности, становиться руководителями, и проявлять себя в самом неприглядном виде, чего в принципе никто не мог и ожидать от них. Поэтому в работе с людьми следует забыть о таком понятии, как идеализм. Нельзя построить идеальную схему, в погоне за ней можно не построить ничего. И я знаю примеры, когда крупные компании создают корпоративные университеты или учебные центры, а на выходе сотрудники не получают никакого навыка. Они совершенствуют свои программы, а результата на уровне изменений в поведении и отношении людей не происходит. Это не наш вариант. Даже при наличии одного такого странно попавшего к нам человека, меньше рисков, чем при постоянном нахождении в непродуктивном процессе.
Как построена система мотивации в вашей компании и в чем специфика мотивации в ресторанном бизнесе?
— Люди везде одинаковы, поэтому и мотивация на уровне своих общих законов одинакова. Для нас специфика мотивации в важном понимании того, что есть заработная плата, а есть собственно мотивация. Это две разные вещи с точки зрения компенсационного пакета. К сожалению, очень многие это путают и зарплату включают в блок мотивации. За определенный набор функциональных обязанностей, которые выполняет сотрудник, есть заработная плата.
И она должна быть достойной, создающей комфортные условия для жизни. А есть мотивация — то, что стимулирует человека на свершение какого-то подвига, экстра действия. И есть вид бонуса, который дается за это, причем абсолютно все равно какой — материальный или не материальный.
Это первая особенность с точки зрения нашего подхода. Вторая — наличие достаточно широкой системы мотиваций. Это и мотивация дополнительной работой, расширение обязанностей сотрудника, что для него становится стимулом к росту. Если говорить о стандартных вещах, у нас достаточно широкий компенсационный пакет. Мы устанавливаем оклады за работу, есть система бонусов, льгот, привязанная к определенному результату, т.е. KPI — система сбалансированных показателей. Все сотрудники знают, какие у них KPI, и бонус привязан к их выполнению. И целая система нематериальной мотивации — различные конкурсы, ежегодная церемония вручения наград — «Жар-птица» и другое. Отдельный блок мотивации, который также связан с результатом — поездка на обучение за границу. Кроме того, есть кредитные программы и программы медицинского страхования. Я знаю HR-ров, которые считают, что, сделав кредитную программу, они тем самым привяжут сотрудников к компании. Но когда задаешь вопрос, сколько сейчас сотрудников в этой программе, как правило, процент очень маленький. Цель наших программ — помочь людям, поэтому у нас действительно высокий процент сотрудников, которые обращаются к нам за помощью. Действие программы связано с определенными грейдами и в зависимости от выслуги лет, должности, участия в компании, показателей результативности. Но с точки зрения отношения, сотрудники чувствуют заинтересованность в них и это проецируется на общую атмосферу в компании. Кроме того, в каждом ресторане есть свои мотивационные программы.
На этапе нашего активного роста и постоянного увеличения выручки, очень сложно было понять это заслуга мотивационной программы, маркетинговой акции, какого-то рекламного мероприятия или просто темпов роста рынка. У меня был очень интересный эксперимент, когда увеличение выручки ресторана на 20% стало следствием введения мотивационной программы в одном из ресторанов. На тот момент ресторан стабильно работал, были спрогнозированы темпы роста. И только введение новой мотивационной программы позволило получить такой результат. Сейчас мы перенесли этот опыт на другие бизнес-единицы и показатели там также неуклонно пошли вверх. Для меня за 5 лет работы в компании это был первый наглядный пример реальной работы очень взвешенной мотивационной программы.
Вам интересно, что мы сделали? Очень простую вещь — привязали оплату труда сотрудников к их персональной выручке. Сейчас эта система сложнее, чем просто процент от выручки, так как она связана с оценкой «таинственный гость». К сожалению, первое, что начинают делать люди, чтобы получить этот процент — работать как Макдоналдсе — если ты не сказал какой тебе сок или коктейль тебе дадут самый большой.
Причем, эту ответственность они уже давно переложили на клиентов. Наш контроль с помощью «таинственного гостя» позволяет отслеживать эти нюансы работы сотрудников и уберечь гостей от «впаривания». Эта информация дополняется отзывами наших гостей. Существует 2 командных показателя: % выполнения плана всей командой и баллы по оценке «Таинственного Гостя», и только при выполнении этих показателей начинает работать индивидуальный показатель — % от персональной выручки. Это стимулирует сотрудников переходить в третий диапазон. % от выручки рассчитывается исходя из прогрессивной шкалы. Схема простая и не претендует на гениальность, но работает эффективно!!!
Ещё один инструмент мотивации — внутренняя открытость компании. Наши сотрудники знают, что могут поговорить с любым руководителем. Если есть необходимость общения с генеральным управляющим — это также реально сделать. У нас нет «Закрытых» дверей и «приемных часов», стараемся уделять время всем. Поверьте, это дает гораздо больше, чем какие-то монетарные способы мотивации.
Как происходит введение сотрудников в должность?
— Это можно делать формально, но безрезультатно. В нашем случае — результат гарантирован участием в процессе адаптации генерального управляющего. Когда вовлекали его в этот проект, я прекрасно понимала, что это непростая задача. Но поскольку он сам — родоначальник философии компании и понимает, как важно каждому новому сотруднику сказать «Добро пожаловать», просто посмотреть в глаза, то взаимопонимание мы нашли. Это не только тренинг, где мы знакомимся с нашими новыми коллегами, но и рассказываем о философии, цели, что хорошо и что также плохо, делаем общий командный рисунок, рассказываем о том как мы думаем и что ценим в людях, куда собираемся расти, какие у нас цели.
При этом у нас нет цели, чтобы все сотрудники на 100% разделяли нашу философию. Да и вряд ли это возможно. Но если получится процентов на 80 — я буду очень рада. Конечно, у нас есть сотрудники, которых привлекает только хороший компенсационный пакет. И если с этим доходом
Возможен ли карьерный рост ваших сотрудников и по каким траекториям?
— Полгода назад мы запустили очень интересный проект, который изначально назывался «Расти вместе с компанией». Спустя полгода мы поняли, что название не совсем верно и правильнее было бы назвать «Живем вместе с компанией». На старте проекта мы объясняли людям, что расти вместе с компанией можно по-разному — вертикально и горизонтально, причем у нас это возможно в совершенно разных направлениях. В компании много примеров, когда кассир становился управляющим, повар — шеф-поваром. Но есть и примеры перехода в новое качество, когда повар становится менеджером зала. В компании принята процедура карьерного роста, состоящая из вполне определенных ступеней. Горизонтально — мы прописываем программу обучения и различных ротаций, благодаря чему появляется возможность с позиции официанта дорасти до менеджера по закупкам или от кладовщика до бухгалтера. Например, сотрудник, работающий кассиром захотел стать менеджером по корпоративной культуре. Несмотря на то, что с моей точки зрения это абсолютно разные направления, он имеет возможность высказать свое пожелание, тем более что оно будет рассмотрено. Далее проходит регламентированная процедура формирования кадрового резерва.
Если сотрудник просит рассмотреть возможность его стажировки по новому направлению, потому что ему это интересно, мы организуем для него программу дополнительного обучения. Для сотрудника это — получение нового опыта, который поможет ему в настоящей работе, а также его профессиональный рост.
Есть еще и такое понятие как «эмоциональный рост». В рамках этого направления мы также формируем свою культуру. Иногда человеку необходимо просто признание или же возможность удобно обустроить свое рабочее место. Мы открыли программу — дополнительный час. Компания оплачивает его в рамках рабочего времени, и сотрудники могут использовать его на обучение, занятия спортом, отдых с семьей. Это пример того самого эмоционального роста. Но, к сожалению, многие пока не умеют этим пользоваться. И очень важно что генеральный управляющий прививает нам культуру отдыха, чтобы мы транслировали ее своим сотрудникам.Есть понятие «long weekend». ТОР — менеджер «берет» «long weekend», в компенсационных пакетах это прописано, покупает билет и улетает. Конечно, что затраты больше, чем просто оплаченный отпуск, но все это окупается.
Лет 12 назад, на начальном этапе моей работы в HR, мой друг сказал, что людям нужны время и деньги на воспроизводство. Чем
лучше у тебя процесс воспроизводства, тем выше производительность.
Есть ли в вашей компании проповедники бренда, и являются ли ваши сотрудники поклонниками бренда компании?
— Каждый человек, если он любит свою работу, а мы как компания многое делаем в этом отношении, мотивации персонала, является носителем бренда. Очень важно, чтобы человек занимался тем делом, к которому у него лежит душа. Тогда будет результат. И тогда он становится носителем и проповедником этого бренда и люди за ним пойдут только потому, что он делает свою любимую работу. И мы стараемся помочь определиться нашим сотрудникам, чтобы быть честным по отношению к себе и компании. У меня есть замечательный пример. Ежегодно мы проводим церемонию «Жар-птица» силами сотрудников, но с привлечением профессионального режиссера. Сотрудники готовят выступления, ставят различные номера, мы записываем песни. А несколько месяцев назад, сотрудник, проработавший у нас 4 года официантом, написал заявление на увольнение, потому что решил профессионально петь. Для нас важно, что мы помогли ему осознать, что можно зарабатывать деньги, занимаясь своим любимым делом. Когда мне задают вопрос, считаю ли я нашу компанию идеальной, я отвечаю, что нет, здесь очень много сложных вещей. Но я ее люблю. Если ты любишь человека, с которым живешь, ты никогда не скажешь за что и не будешь бояться сложностей, это все решаемо. Поэтому принципиально мы очень жестко относимся к людям, которые всегда
К тому же это и факт нарушения нашей корпоративной культуры, что влечет за собой увольнение абсолютно равнозначное пьянству и воровству. Согласна, бывают случаи, когда сотрудники только зарабатывают компании деньги. А один из наших принципов это честность, то совершенно четко можно сказать, «что я в этой компании зарабатываю деньги вам, как компании, и себе. Эта история, про которую вы рассказываете, мне не интересна, но я вам пока необходим и вы пока мне интересны». Главное, что человек поступает честно, и мы его уважаем гораздо больше, чем того, кто делает вид, что любит компанию. Однако, я как HR рада, что сотрудников, которые «живут вместе с компанией гораздо больше, чем тех, кто просто идет рядом». Лояльность персонала организации — это один из важнейших показателей, опираясь на которые можно оценить степень внутренней угрозы.
Какие методики вы используете для определения лояльности персонала?
— Все, о чем я говорила выше как раз про лояльность, которая должна быть максимально высокой. Для меня есть довольно необычная, но эффективная методика — оценка участия в корпоративной жизни компании. Я не уверена в валидности таких обычных методик как опрос удовлетворенности трудом и пр., в том смысле, что на них нельзя опираться. Для меня важно, что есть корпоративная газета, в которую люди с удовольствием пишут — это показатель лояльности. Участие в корпоративных мероприятиях компании, проявление себя с творческой стороны — тоже показатель лояльности. Реакция на инновации — тоже показатель. А значит, когда ты пишешь сотрудникам общее письмо в рассылке: «Как вы думаете…. », количество откликов — тоже показатель лояльности. Но по большому счету понятно, что коэффициент стабильности кадров — основной показатель лояльности.
Имидж компании, как хорошего работодателя, помогает привлекать лучших людей в вашу компанию. Как вы решаете проблему создания позитивного внутреннего и внешнего имиджа компании на рынке?
— Самое главное — это честность. Я не разделяю позиции людей, которые понимают, что у них в компании
Наш проект, который получил называние «Свободных мест нет» для концепции стейк — хаусов «Гудман»- это не лукавство. Действительно нет свободных мест, есть листы ожидания, в которые занесены кандидаты. (Кстати, бренд «Гудман» был удостоен первой премии «БРЭНД ГОДА/ EFFIE — 2007» в категории «Услуги и сервис»). Кроме того, HR-команда «АРПИКОМ» была удостоена премиии «HR-бренд 2006»
Я преподаю в ГУУ (Государственный университет управления) курс «управление персоналом», и рассказываю студентам про нашу компанию. Естественно, что 95 процентов из них мечтают придти к нам на работу. Как-то студенты рассказали мне о проблемах, с которыми они столкнулись на входе в компанию, когда с момента первого обращения до ответа им пришлось ждать полтора месяца. Мы сразу ввели KPI на уровне центра подбора — сроки обработки каждого кандидата стали жестко регламентированы. В итоге ситуация кардинально изменилась. Это пример того, что в HR важно делать не гениальные, а работающие вещи.
Каких принципов руководства вы придерживаетесь?
— Наша идеология — это идеология генерального управляющего компании Михаила Зельмана — «если я не сделал так, что в мою
идею поверили, никакими способами я достигну ее результативности». Единственный инструмент для того, чтобы это работало — заронить веру в людях — и это наш принцип управления. В компании разработаны процедуры планирования, постановки задач, KPI, на основании которых оценивается результат. Мы стремимся к тому, чтобы сотрудники сами формировали себе план, исходя из той стратегии и видения, которые дает компания.
Есть такое понятие, как персональная ответственность — человек несет ответственность за полученный результат. На уровне корпоративных ценностей мы закрепили это, прописав правила управления. Если задача тобою принята — будь добр ее выполнить. С точки зрения открытости это очень хорошо работает. Но есть и обратная сторона медали — сотрудники обижаются, если
Мы инвестируем значительные средства в наших сотрудников и не боимся этого. Более того, мы не скупимся отдавать рынку технологии, которые используем и это тоже формат нашей корпоративной культуры. При этом у меня есть четкое понимание того, что даже открыв миру наш уникальный опыт, никто не повторит наш путь. Для успеха мы сделали очень многое, а это сложно передать и скопировать.
Что для вас самое трудное при работе с людьми?
— Понять, как избежать выхода на ту грань, за которой человек начинает верить в то, что все, что ему дается — величина постоянная, так и должно быть. Во многом люди не умеют ценить то что имеют, не способны относиться к этому с уважением и радостью. Но бизнес есть бизнес, и бизнес-задачи нужно решать каждый день.
Если ты был хорош вчера, это не значит, что будешь хорош сегодня. Следует постоянно доказывать свою эффективность. И у каждого человека должно быть желание это доказывать. Мы построили каток и можно бежать только впереди этого катка, если же чуть-чуть запнешься, он проедет сверху. Это дает понимание того, что ты должен быть постоянно в движении. Мне важно, чтобы люди это понимали, умели и хотели быть на вершине.
Мэри Поппинс ждала ветра перемен. В России он появился уже давно, но не все компании соответствуют времени. Как вашей компании удается ловить ветер?
— С этим просто надо жить. У людей должна быть готовность к переменам. А когда ты готов в любой момент пересмотреть то, что сделал — тебе не страшен этот ветер. Почему люди боятся перемен? Они слишком ценят то, что сделали, чего достигли. Поэтому считают, что если это сломать, то это не изменение которое позволит компании стать более совершенной, а посягательство на их личную историю. В нашей компании достаточно легко к этому относятся. Это называется идти в ногу со временем, а иногда чуть быстрее, чтобы сформировать эту часть культуры, но возможно это только при условии, что люди не боятся ошибаться — страх ошибки не позволяет меняться.
Существуют 26 законов лидерства. Однако, это некая условность. Какие краеугольные камни вам встречались на пути к лидерству?
— Первый — нанять команду, которая разделяет взгляды компании. В нашем случае надо было найти людей, которые, возможно, не в полной мере владели отраслевым опытом, в
Компания — это ребенок. Поэтому на пути к своему лидерству мы переболели всеми детскими болезнями. От болезней роста — когда ты не успеваешь
Какую роль на пути к лидерству сыграла служба персонала? Какие задачи перед ней ставились и как они решались?
— HR стал неким стержнем, вокруг которого все формировалось. Скажу честно — я выбирала работу по собственнику бизнеса.
Когда познакомилась с Михаилом Зельманом — генеральным управляющим, поняла что мы абсолютно одинаково мыслим и представляем будущее компании. Я очень благодарна судьбе за то, что мне не пришлось тратить время доказывая, почему следует инвестировать в сотрудников и пр. Он знает, что люди — это ключевое звено в бизнесе. Все остальное можно придумать, потому что придумывают люди, все что хочешь можно сделать, потому что делают люди. И как ты относишься к своей команде, так все у тебя получается и в бизнесе.
Виктория Петрова из компании «Русский алюминий» рассказала нам о проблемах внутренней скрытой оппозиции. Можете поделиться опытом решения подобных проблем?
— Если назвать «скрытой оппозицией» людей, которые просто сабботируют работу, то с этими проявлениями мы сталкивались, несмотря на то, что достаточно позитивно оцениваем нашу компанию. Если это происходит, мы выясняем причину, выделяем лидеров оппозиции, и работаем с ними, формируя новое мнение.
Это работа по принципу вирусологии: зарождаем положительный вирус и запускаем в больной организм. В «Русском алюминии» ситуация чуть-чуть другая. В компании работает большое количество людей, разных по своему возрастному, социальному составу, но и у них кроме вирусологии другого инструмента нет. У нас очень молодая компания, поэтому мы решаем все более простым способом — выделяем лидеров, работаем с ними, и возвращаем обратно в оппозицию.
Иногда люди не профессионалы стараются угодить начальству, чтобы участвовать в принятии решений. Причем им не важны ни зарплата, ни статус. Приходилось ли вам сталкиваться с такими людьми? Как вы решаете эту проблему?
— Компания стремится не давать таким людям возможности даже приблизиться к уровню принятия каких-то решений, т.е. мы просто их «выжигаем», как сказал однажды наш генеральный управляющий, чтобы показать, что у нас такая модель не работает.
Наш вариант — прийти и открыто прояснить спорную ситуацию к коллеге, руководителю подразделения. Это более эффективно. В компании нет корпоративных войн, любимчиков и не любимчиков. Есть показатели, на основании которых оценивается работа, корпоративная культура, в которой большая ценность придается открытому диалогу. Это позволяет не использовать нас Директоров в качестве инструментария для махинаций. Когда компания стала расти, многие управляющие пытались затевать корпоративные войны. Но на уровне команды у нас открытые отношения, что и позволяет мне всегда получить любую информацию. В какой-то момент люди перестали на это тратить время, потому что желаемого результата нет.
HR-директор одной крупной фаянсовой компании рассказывала нам, как она тестировала буфетчицу, удерживая ее в коридоре перед собеседованием 4 часа. Тем самым она проверяла ее на стрессоустойчивость.Ваше отношение к таким методам?
— Если вы хотите подобрать хорошего сотрудника, инструментарий, который вы для этого выберете, может быть любым, но только если он отвечает вашей корпоративной культуре. Когда мы сформировали отдел отбора и развития персонала, его руководитель постоянно опаздывала на все встречи. Но это не было спланированным способом создания стрессовой ситуации, просто таково свойство этого человека. Чтобы исправиться она сама себе придумала систему взысканий. Я не могу давать оценку поведению HR-директора и тому результату, которого она достигла.
Единственное, что я бы обязательно после такого эксперимента извинилась перед человеком и рассказала, почему это было сделано. Но в любом случае это не наш вариант. В компании созданы ассесмент-центры, через которые проходят кандидаты, модулирующие различные ситуации, в том числе и на стрессоустойчивость.
В завершение встречи Нина Литвинова сказала, что задача компании научить людей думать позитивно.
«Если человек умеет так мыслить — мы можем с ним строить бизнес».
Автор: Нина Литвинова
Источник: журнал «Управление персоналом»
