Ирина Тихомирова, директор по персоналу ОСАО «Ингосстрах»
Эксперты утверждают, что в том или ином виде оппозиция существует в любой компании. Согласны ли Вы с этим мнением?
— Для начала следует уточнить, что имеется в виду под термином оппозиция. В моем понимании — это люди, которые не боятся открыто высказывать свое мнение, даже если оно идет вразрез с мнением руководства. Но есть и другой взгляд на оппозицию, как группу сотрудников, которая придерживается мнения, противоречащего позиции руководства компании — постоянно действующая неконструктивная оппозиция. Можно согласиться с тем, что в том или ином виде ее проявления существуют в любой компании. Только само определение проблемных вопросов взаимодействии организации как оппозиции носит всетаки резковатый характер. Оппозиция? это нечто негативное и очень категоричное. Да, всегда есть группа несогласных сотрудников с какими-то порядками, установленными в компании, стилем руководства — и этого не избежать. Причем чем крупнее организация, тем больше недовольных людей по разным причинам. Одни не понимают действия руководства, так как никто не удосужился им объяснить или они сами не хотят понять в силу личностных особенностей. Другие изначально имеют довольно низкую лояльность, заложенную в самом характере человека — «нигилисты» в своем ярком проявлении. Но в той или иной степени у каждого может возникнуть неприятие отдельного решения, которое будет выливаться в обсуждение с коллегами, переписку по электронной почте и т.д.
Поэтому для того чтобы вывести такие ситуации из тени на нашем внутреннем сайте создан открытый форум, где каждый сотрудник, у которого возникли вопросы, какое-то недопонимание ситуации, недовольство может высказаться, обсудить свою точку зрения с коллегами и получить ответ от модераторов. И это нормальная практика.
Возможно, в вашем опыте были примеры подобной неконструктивной оппозиции?
— Я работала в достаточно большом количестве крупных компаний и таких явно выраженных оппозиционных группировок не встречала. Конечно, есть люди, которые могут временно сойтись на обсуждении одной идеи, резко высказаться против, но любой диалог должен получать свой выход и компании внимательно следили за внутренней атмосферой. Создание же постоянных оппозиционных групп, выступающих против политики руководства, подрывающих его деятельность, в организациях с нормальным социально-психологическим климатом не возможна.
Возможно, имелись какие-то прецеденты выраженного недовольства, как Вы сказали выше.
— Не думаю, что могу привести какие-то показательные примеры из практики. Возьмите тему, волнующую всех сотрудников? система мотивации и покажите человека, который на 100 процентов доволен этой системой. То же самое, сотрудника, который на 100 процентов удовлетворен размером заработной платы. Конечно, персонал обсуждает эти темы: почему несправедлива система мотивации, почему мало получаем, зачем нас всех заставляют одеваться в корпоративном стиле и пр. Люди высказываются порой очень резко, но все это рабочие моменты и назвать их спланированной политической оппозицией невозможно.
Таким образом, Вы считаете, что в принципе само понятие слишком жесткое, имеющее крайне редкое на то основание?
— Думаю, да. В моей практике встречались случаи, когда сотрудники вставали в оппозицию к новому руководителю подразделения, личность и профессионализм которого им была непонятна или же он неверно поставил себя при вхождении в новый коллектив. Но оппозицией на уровне компании это вряд ли назовешь.
Если есть лидер, значит обязательно существует антилидер, утверждает наш эксперт Игорь Иванилов. Что Вы думаете по этому поводу?
— Опять же, что мы понимаем под понятиями «лидер» и «антилидер». На каждую идею найдется свой несогласный. К примеру, я
могу защищать систему мотивации (если говорить о вещах, которые мне близки) , она мне понятна во всех взаимосвязях с системами планирования, целевых установок, и всегда найдется человек, обладающий лидерскими качествами, который будет способен встать и во всеуслышание сказать? «я не согласен». С таким сотрудником мы можем регулярно встречаться на совещаниях, но при обсуждении каких-то вопросов он будет моим оппонентом, и ничего страшного в этом нет. Более того, при правильном построении взаимоотношений конфликт переходит в стадию конструктивного диалога и взаимного уважения, если с обеих сторон он подкреплен профессионализмом.
Если рассматривать проблему немножко глубже, считаете ли Вы полезным присутствие такого антилидера?
— Да, и существующие исследования, свидетельствуют о том, что 5 процентов людей в организации должны относиться к критически мыслящим. Первым лицам компании необходимо чувствовать себя в тонусе, а значит, в компании должны быть люди, которые могут проопонировать принимаемые решения, сделав их в итоге более взвешенными. Антилидер не дает спокойно почивать на лаврах бесконечных правильно принимаемых решений.
Как правило, успешные компании не дают поднять голову оппозиции, расширить влияние и т.д. Что является питательной средой для ее возникновения?
Любая оппозиция возникает в атмосфере недостатка информации. В момент, когда люди не понимают, что происходит, почему их заставляют делать то, что им не нравится или коренным образом меняет их привычки в работе. Естественно, сотрудники начинают задавать вопросы: почему, зачем и пр. Не получая ответов, люди самостоятельно их домысливают, собирают группу единомышленников, которые тоже не понимают каких-то принципиальных вещей и готовы примкнуть к тому кто якобы «понимает». Поэтому, чем большую открытость поддерживает руководство, чем лучше работает система трансляции информации внутри компании, тем меньше людей, у которых возникает повод встать в оппозицию.
Прозрачность и открытость информационной политики? это ключ к диалогу руководителей и сотрудников компании. Даже если человек является антилидером, ему очень сложно привлечь на свою сторону соратников в атмосфере открытости процессов, происходящих в компании.
То есть на Ваш взгляд причина только в недостатке информации?
— Да, и это основное. Я бы отметила еще момент сознательной политики руководства по противостоянию любым критическим замечаниям в свой адрес. Это обрекает сотрудников на закулисную игру, негативное обсуждение его действий. А значит, появляется повод собраться
В нашей компании у каждого сотрудника есть возможность общения с Генеральным директором, в том числе и посредством электронной почты. Все вопросы решаются конкретно и индивидуально. Таким образом, повода для создания каких-то оппозиционных
течений практически не возникает. Кроме того, сотрудники открыто высказывают свои соображения на форуме, обращаются к уполномоченному по этике.
Внутренне сопротивление возникает, если задевается личность человека в силу предвзятого отношения…. , демонстративного игнорирования его мнения. Но опять-таки все это проявления нездоровой внутренней среды, отсутствия четко прописанных процедурных этических моментов.
Говорят, что избыточный персонал — тоже почва для оппозиции. Ваше мнение.
— С этим можно согласиться в случае, если кадровый состав организации не оптимален и «лишние» люди не заняты, пусть даже бесполезной работой. Когда нечем заняться, свободное время тратится на социальную активность в кругу коллег, которая в какой-то момент может стать вредной для организации.
Деловая пресса писала о спорах между акционерами «Ингосстраха». Иногда на практике это приводит к спаду бизнеса и уходу персонала. Но в вашем случае, судя по всему, компания только окрепла. За счет чего удалось сохранить и развить свой потенциал?
— Увольнение руководителей высокого и среднего уровня происходит, прежде всего, при исходе топ-менеджмента и смене структуры организации в результате так часто встречающейся в последнее время «смене команд», которая является следствием спора акционеров. Применительно к нашей компании, какие-либо споры между акционерами мало влияют на внутренние процессы. У нас стабильная топ-команда, которая обуславливает и стабильность среднего менеджмента. Да, есть определенная текучка на позициях специалистов начального уровня, как и в любых розничных компаниях, но говорить о том, что споры между акционерами
Вы считаете, что это заблуждение?
— Это верно для определенных ситуаций, о которых я говорила. Нашей компании это не касается.
В каких случаях вы обращаетесь к услугам кадровых агентств? Ваши рекомендации коллегам по работе с ними.
— К услугам рекрутеров мы прибегаем в нескольких случаях: подбор на позиции топ-менеджмента, массовый набор персонала и в случаях, если затраты на поиск какого-то уникального специалиста требуют очень много времени наших сотрудников. Успешность работы с кадровыми агентствами зависит от того, насколько плотно выстроен сам процесс взаимодействия, как точно описываются требования к должности и конечная цель привлечения данного специалиста. Нельзя ожидать от агентства, что по стандартно написанной заявке оно идеально и быстро подберет нужного вам человека. Это всегда оперативный и интерактивный процесс. По некоторым позициям мы работаем полгода и больше, причем не всегда это топ-позиции. В итоге добиваемся того, чтобы нам подобрали людей четко соответствующих ожиданиям компании. Поэтому с рекрутерами мы работаем плотно, активно, и никто на нас за это не обижается. Мы всегда даем подробную обратную связь по кандидатам, корректируем направления поиска, принимаем совместные решения о его стратегии: где искать человека, какого типа, из каких отраслей, на каких позициях и так далее.
Чем отличается работа в крупных мегаполисах, таких как Москва от деятельности филиалов в небольших городах?
— Крупные города имеют свои особенности, впрочем, как и крупные компании. Чем в численно большем коллективе ты работаешь, тем меньше знаешь о своих коллегах, больше опираешься на какую-то косвенную информацию, которая доносится официальным или не официальным путем. У людей, работающих в небольших городах (коллективах) , как правило, складываются сплоченные отношения, они могут формировать свою собственную микро-культуру, транслируемую на всю компанию. В любом случае все зависит от конкретного руководителя: является он позитивным лидером и, соответственно, эта групповая микро-культура будет успешной и эффективной или он — разрушительный лидер, не способный конструктивно выстроить работу.
У каждого отдельного руководителя компании с разветвленной региональной сетью достаточно большие полномочия. По каким-то косвенным признакам мы, конечно, можем судить о том, что происходит в том или ином коллективе, но чем меньше город и группа сотрудников, тем сильнее влияние конкретного руководителя. В крупных городах у нас большие филиалы, сотрудники живут по корпоративным стандартам, они в большей степени ощущают себя частью команды. К тому же в небольших городах свои особенности рынка труда и найти подходящих специалистов, особенно в сфере страхования, достаточно сложно. В крупном городе больше шансов найти персонал с адекватным опытом работы. «Ингосстрах» постоянно сталкивается с тем, что даже на позиции ведущих специалистов, подготовленных профессионалов очень мало и на местах приходится заниматься дообучением и развитием, передачей собственных знаний.
А что касается корпоративной культуры, она одинакова для всех сотрудников «Ингосстраха», где бы они не находились?
— С моей стороны было бы слишком амбициозно говорить о том, что нам удалось распространить единые стандарты корпоративной культуры на все филиалы.
Внутренний микроклимат практически каждой группы, в зависимости от того, каким образом выстроены рабочие отношения, накладывает свой живой отпечаток на поведение людей, восприятие ими ситуаций. Конечно, глобально мы влияем на то, как они ощущают себя внутри коллектива. В нашей компании выработаны общие ценности, которые закреплены в нормативных документах, начиная от Правил внутреннего трудового распорядка и заканчивая Положением о мотивации. Замечу, что эти ценности не просто декларируются, а целиком разделяются и поддерживаются нашим руководством. Таким образом, при принятии решений о поощрении или наказании, проведении каких-то мероприятий всегда используется единая база ценностей и сотрудники, так или иначе, это перенимают. Понятно, что внутри небольших коллективов, как я уже отмечала, могут существовать какие-то дополнительные рабочие моменты, свои традиции. Люди могут совместно отмечать дни рождения, проводить свободное время, но это уже их собственные взаимоотношения. В одних филиалах работа может быть более формальна,
Кроме того, наш внутренний сайт очень информативен — он отражает все события, происходящие в жизни компании, а значит сотрудники включены в наше единое информационное пространство.Замечу, что все новости идут в режиме онлайн.
Что Вас радует, а что огорчает?
— Огорчает, когда решения, которые казались правильными, при реализации не достигают желаемых целей. Когда кажется, что все должно получиться и люди будут довольны, а на деле не складывается так как планировали. Радует, когда удается решить проблему конкретного сотрудника, которая не укладывается в рамки корпоративных стандартов, но важна для него лично.
Расскажите, пожалуйста, о Вашей карьере.
— Начало моей карьеры — более чем восьмилетняя работа в Школе бизнеса МГУ. Позже был пятилетний опыт работы в структурах Сибирского алюминия (ныне Базовый элемент): сначала в Алюминиевом дивизионе, потом в Русале, лесопромышленном холдинге «Континенталь-менеджмент».
Всегда в моей деятельности присутствовали два направления: управление персоналом и организационное развитие.
В 2003 году был опыт в компании «Русагро». Позже — ФК «Уралсиб», где были реализованы ряд важных для меня проектов в области управления персоналом.
В Ингосстрахе я работаю полтора года, и эта компания является одной из самых интересных для меня, как человека и директора по персоналу в частности.
Источник: журнал «Управление персоналом»
