Вы несколько месяцев или лет отработали на должности исполнителя. Всегда стремились делать свою работу на «отлично». Вы великолепно исполняли свои обязанности, знали все нюансы своей работы. Показали прекрасные результаты. В фирме по достоинству оценили Ваши заслуги и предложили повышение. Предложили должность руководителя.
И вот Вы — НАЧАЛЬНИК!!!
Вы чувствуете подъем, энтузиазм. Вы искренне хотите, чтобы Ваши подчиненные показали прекрасные результаты, поэтому делитесь с ними своим опытом. Но вдруг обнаруживаете, что подчиненные воспринимают Вашу заботу, как вмешательство в их работу, они считают, что Вы недооцениваете их, вмешиваетесь и мешаете. Они начинают закрываться, уходят от общения.
Руководство ставит Вашему подразделению задачу, и Вы понимаете, что лучше и быстрее Вас эту задачу не сделает никто. Поэтому принимаете решение, что лучше самому все сделать, чем целый час объяснять своему подчиненному, что нужно сделать, а потом еще и переделывать то, что он «наваял».
Вам начинает поступать масса входящей информации и масса запросов на предоставление информации от подчиненных, Ваших руководителей, руководителей смежных подразделений, клиентов…. И в какой-то момент обнаруживается, что информации скопилось столько, что Вы уже никогда не сможете ее переработать. А информация и запросы все равно продолжают поступать.
Вы работаете с 9 утра до 9 вечера, но это не спасает Вас. Все равно все не успеть. Ситуация начинает выходить из-под контроля.
Более опытные руководители смежных подразделений, друзья, руководители и даже подчиненные начинают давать Вам умные советы. Но Вы, вместо благодарности, испытываете только раздражение. Накапливается усталость, все начинает валиться из рук. Запас энергии иссякает под непосильным бременем. Усталость переходит в стресс, который сменяется состоянием полного изнеможения.
Знакомая последовательность событий?
Существуют 3 способа реагирования на подобные ситуации:
Тактика Страуса
Он прячет голову в песок. Все идет, как идет. Все хорошо. Я не один такой. Это случается со всеми, значит, ничего страшного не происходит. Все само собой разрешится, все перемелется. Он стремится переложить большую часть работы и ответственность на заместителей и толковых подчиненных.
А сам уходит с головой в «общественно-полезную» работу, предпочитает «рабочие» тусовки реальной работе, или переключается на домашние заботы.
Такой начальник часто говорит о том, что люди большую часть времени проводят на работе и, большую часть энергии, времени и внимания направляет на организацию всевозможных праздников и культурных мероприятий: «Чтобы люди шли на работу, как на праздник!»
Или, другой тип «страуса», почти все свое рабочее время уделяет расширению связей, увеличению контактов. Он постоянно в поиске, в офис забегает лишь спросить, как дела. Такой начальник передает свои контакты (часто бесполезные) подчиненным и требует отчета о том, как проведена работа именно с этим клиентом.
Оба типа «страусов» при этом мало интересует, как все-таки реально обстоят дела в подразделении в целом.
Тактика дятла
Он продолжает долбить. Работает теперь с 8 утра до 10 вечера плюс выходные. И считает, что если сегодня он поработает больше, то завтра нагрузка будет меньше. Но завтра все повторяется.
Такой начальник любит вмешиваться во все дела. Постоянно дергает людей ненужными вопросами, отчетами, совещаниями.
Его работа больше похожа на Броуновское движение, суету и хаос, чем на планомерное движение к выбранной цели.
Его девиз: «Качество работы оценивается количеством выжатого пота!!!» Все вокруг должны выкладываться на 200%, «жить на работе».
При этом реальный результат подобной «работы» часто стремится к «0».
Тактика совы
Разумный начальник садится и думает…
Думает о том, как с наименьшими усилиями и затратами получить максимальный результат. Как сделать так, чтобы и задача компании решалась максимально эффективно, и чтобы люди ходили на работу, как на праздник.
«Мотивация персонала». Оба слова запрещены в компании Артемия Лебедева: «У нас нет замотивированного персонала… ».
Но, в «Студии Артемия Лебедева» работают люди, которым интересно работать.
Артемий принципиально против того, чтобы пытаться замотивировать человека, которому изначально не интересно. Нужно просто сразу брать людей, увлеченных своим делом. Если это бухучет — тогда тех, кого «прёт от цифр». Если юриспруденция — тех, кто жизнь отдаст за возможность копаться в юридических формулировках.
Такие люди есть, и найти их очень просто. Нужно только задаться именно этой целью, а не «мотивацией персонала».
Например, для того, чтобы искать таких людей, Лебедев рекламирует свою компанию, как место, где «гнобят людей, где им не доплачивают и заставляют тяжело работать». Поэтому люди, которые хотят получать большую зарплату, к нему даже не идут. А идут люди, которым очень интересно работать.
Таким образом, хотя «мотивация персонала» — запрещенное словосочетание, цель мотивации достигнута: люди хотят работать.
История знает очень много «сов».
Например, Генри Форд, который первым использовал разделение труда и конвейерную сборку автомобилей. Что позволило в несколько раз снизить цену на автомобиль и, следовательно, сделать автомобиль доступным для среднего класса, серийным. А Форду заработать много денег.
При этом зарплата рабочих на фабриках Г. Форда была самой высокой в отрасли! Что обеспечивало ему постоянный приток рабочей силы.
Еще одна «сова» придумала делить клиентов (рынки) на сегменты, выбирать целевые сегменты и концентрировать ресурсы фирмы в определенных сегментах, что позволило получать больший результат при тех же усилиях.
Один руководитель повесил на двери своего кабинета надпись: «Не приносите мне проблемы, приносите мне решения!» Только благодаря этой надписи у него высвободилось около четверти рабочего времени.
Эйзенхауэр поделил все дела на важные и срочные, что позволило ему расставлять приоритеты в работе. Он понимал, какие дела он должен делать сам, какие дела можно поручить помощникам, и от каких дел можно отказаться вообще.
Возможно, и Вы знаете людей, которые имеют дар собрать вокруг себя дружный коллектив, поставить ему задачу, мотивировать и организовать работу людей. При этом они имеют массу времени для того, чтобы заниматься еще какими-то делами, находить новые направления бизнеса, вести активную общественную жизнь. И не смотря ни на что, остаются бодрыми и веселыми.
О таких людях часто говорят, что они искусные руководители.
Существует отрасль знания, которая коллекционирует опыт успешных руководителей и сводит его в систему. ЭтоМВА (Master of Business Administration).
Сейчас довольно много спорят, нужен ли МВА, есть ли от него польза? Звучат аргументы, что МВА придумали «на Западе». Поэтому он хорош «там, у них», а в России свои особенности. В общем, как в русской поговорке, только в зеркальном исполнении: «Что немцу хорошо, то русскому смерть».
Да конечно, есть особенности в любой стране. Но где бы человек ни жил, он все равно остается человеком. А искусство быть руководителем — это искусство управлять людьми.
Можно, конечно, набивать шишки и учиться на собственном опыте, изобретать велосипед. Но зачем такие жертвы?
Как пример, мне очень помог раздел МВА «Системное мышление», который учит структурировать собственные мысли с помощью рисунков и схем, а также принцип «одна картинка заменяет тысячу слов».
У меня «родился» следующий рисунок.
С такими вот комментариями для подчиненных:
- «Данные» — это то, что рассказывают Вам покупатели, то, что Вы
где-то прочитали, увидели, услышали. - «Информация» — это определенным образом обработанные и структурированные данные: служебная записка, таблица, график и др.
- Я готов какое-то время общаться с вами в области «Данных», пока вы не научитесь преобразовывать их в «Информацию».
- В перспективе, в области данных я с вами даже разговаривать не буду.
- Приносите «Информацию» и «Варианты решений», мы с вами будем их обсуждать.
- Особенно я приветствую «Варианты решений».
- «Решения» — зона моей персональной ответственности.
В итоге:
- Повысилась эффективность работы подчиненных, т.к. они научились сами осмысливать и интерпретировать «Данные», переводить их в информацию, повысилась самооценка подчиненных.
- Первоначальные затраты времени на обучение подчиненных (в течение 1-3 месяцев) позволили в последствии высвободить около четверти рабочего времени и «разгрузить» собственную голову (в течение нескольких лет).
Для меня МВА — это инструменты для руководителя, поделенные на наборы и разложенные в несколько портфелей.
Конечно, классический МВА стоит не дешево. Да и срок обучения по достойной программе — несколько лет.
Что же делать?
Начните с простых вещей. Выявите самые существенные «пробелы» в Вашей деятельности, подумайте о том, что больше всего мешает Вашей работе, изменения в каких областях дадут наибольший эффект.
Подберите тренинги, которые позволят «закрыть» самые «белые пятна» в Вашей деятельности. И начните учиться.
Сейчас существуют тренинги, которые предоставляют выборочно некоторые инструменты МВА. Преимущество тренингов в том, что они дают не только знания, но и позволяют научиться использовать реальные инструменты в своей повседневной работе.
Основа Вашей успешности — Ваша индивидуальность, Ваш жизненный опыт. Обучение, тренинги предоставляют в Ваше распоряжение инструменты, творческое использование которых, позволяет расширить диапазон задач, которые Вы можете решать.
Почувствуйте себя мудрой «совой». И станьте не только искусным начальником в офисе, но и начальником собственной жизни.
Автор: Владимир Зюзько, консалтинговая компания «Талер“
ITeam — технологии корпоративного управления»
