Минимизация рисков и потерь при вынужденном сокращении масштабов бизнеса

К сожалению, в текущей кризисной ситуации некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения бизнеса приходится идти на сокращение его масштабов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть 2 диаметрально противоположных подхода – интуитивный и системный. В основе интуитивного подхода лежит интуиция, предпринимательский талант руководителя компании, в основе системного – количественные критерии, объективная информация, формализованная процедура. Как всегда, истина лежит где-то  между этими двумя крайними точками зрения и идеальный вариант управления – это использование предпринимательских таланов руководителей в совокупности с системой сбора объективной информации и процедурами реализации решений. О таком комплексном подходе к решению задачи сокращения масштабов деятельности и пойдёт далее речь.

Но прежде чем говорить о методике сокращения, хочется сказать несколько слов о возможностях сохранения масштабов деятельности, поскольку сокращение – это крайняя, вынужденная мера.

 

 

В Интернете и СМИ можно найти массу рекомендаций на этот счёт. Большинство из них заключается в том, что именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.

Как правило, в условиях кризиса специалисты в области управления советуют:

·                       Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,

·                       Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,

·                       Отказаться от необязательных расходов, просчитать целесообразность передачи ряда функций поддержки на аутсорсинг,

·                       Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,

·                       Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,

·                       Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,

·                       Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,

·                       Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,

·                       Интенсифицировать работу сбыта,

·                       Повысить требования к дисциплине персонала,

·                       Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,

·                       Использовать гибкую ценовую политику,

·                       Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,

·                       Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платёжеспособного спроса,

·                       Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,

·                       Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.

Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые действия не являются исключительно антикризисными. Действительно, разве не нужно в период подъёма рынка контролировать дебиторскую задолженность и себестоимость продукции? Можно ли быть успешным на растущем конкурентном рынке, не ориентируясь на спрос и проводя пассивную сбытовую политику? Не следует ли использовать дополнительные услуги и кооперацию со смежниками для формирования конкурентных преимуществ в хорошие времена? Полагаю, что перечисленные рекомендации относятся не только к кризисным временам, а сегодняшнее состояние рынка лишь заставляет руководителей компаний пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию мероприятий по повышению эффективности бизнеса.

 

 

Представим теперь, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и прогнозы, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации.

Как именно руководитель приходит к выводу о необходимости сокращений? Если финансовое планирование не ведётся, то сигналами к сокращению являются убыточность результатов деятельности за прошедший период и постоянная нехватка денег. Для того, чтобы иметь возможность принимать упреждающие решения, должно быть организовано финансовое планирование, главными инструментами которого являются бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС) .

 

 

По большому счёту в сегодняшних условиях у бизнеса есть 2 проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности БДР, второй – в появлении кассовых разрывов в БДДС. В Таблице 1 приведён фрагмент БДР торговой компании Х на 2009 г. Из примера видно, что компания планировала убыток на январь месяц, однако, в целом ситуация с прибыльностью в 2009 г не вызывает опасений, так как убыток января, благодаря ярко выраженной сезонности бизнеса, должен быть компенсирован к июню. Ситуация с БДДС (Таблица 2) более тревожная. До июня планируется дефицит денежных средств в масштабе, опасном для данной компании. Этот пример иллюстрирует тот факт, что меры по сокращению масштабов деятельности не могут ограничиваться сокращением расходов. В данной ситуации увольнение маркетолога и экономия на канцелярии не спасает положение. Нужно позаботиться о сокращении объёма требуемых оборотных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итак, критериями необходимости сокращения в случае использования финансового планирования являются отрицательная прибыль в БДС и отрицательные денежные остатки БДДС. Возникает естественное желание: посмотреть, что будет с этими показателями при разных вариантах сокращения. Для решения этой задачи должна быть построена экономическая модель предприятия.

 

 

Прежде чем говорить о методике построения экономической модели, определимся с тем, что будем пытаться сокращать. Моё глубокое убеждение, основанное на опыте нескольких сокращений бизнеса, состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и расходы на канцелярию, а наименее эффективные сегменты бизнеса. В этом случае сокращение расходов и требуемых оборотных средств будет следствием более общего решения.

В каких разрезах имеет смысл сегментировать бизнес с целью сокращения его масштабов? В первую очередь, это разрезы:

•        Бизнес-направлений,

•        Клиентский: отрасли, регионы, потенциал потребления, лояльность, платёжеспособность,

•        Продуктовый: товарные группы, торговые марки, модели, импорт – российское производство, Hi end – low end, оборачиваемость, рентабельность инвестиций, услуги,

•        Продвижение: высокозатратное – малозатратное, эффективное – неэффективное, имиджевое – торговое, способы продвижения,

•        Каналы продаж: конечный потребитель – торговый партнёр, торговые точки, способы продаж: телемаркетинг, торговые представители, Интернет и т.д.

•        Сервис: платные и бесплатные услуги, продажа со склада – под заказ

 

Поскольку зачастую компании не обладают полной информацией об эффективности всех сегментов, а времени для сбора этих данных нет, при выборе сегментов сокращения как раз и должна быть задействована интуиция и опыт руководителей компании. Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений.

 

 

Итак, потенциальные сегменты сокращения определены и хотелось бы посмотреть финансовый результат различных вариантов сокращения на экономической модели. Для построения модели лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Экономику компании можно промоделировать и в Excel, но

·                     трудоёмкость такой работы будет выше,

·                     гибкость модели – меньше,

·                     не исключены технические ошибки,

·                     расчёт рисков затруднён.

Тем не менее, из методических соображений далее представлена методика построения модели в Excel, поскольку выбор и описание одной из программ бизнес-моделирования не является предметом этой статьи.

Построение модели в Excel начинается с формирования БДР. В обычном варианте бюджетирования плановые значения доходов и расходов представляют из себя константы, определённые при формировании бюджета на основании статистики прошлого периода и планов деятельности компании. При формировании экономической модели эти константы в расходных статьях должны быть заменены на формулы, зависящие от параметров, причём с такой детализацией, которая позволит моделировать выбранные варианты сокращения. Пример. Предположим, что стоимость аренды офиса линейно зависит от занимаемой компанией площади бизнес-центра. Но такая детализация нам будет не достаточна, так как квадратные метры не являются первичными единицами сокращения. По меньшей мере, зависимость стоимости аренды должна быть построена от количества офисных сотрудников.

Таким образом, для каждой значимой расходной статьи БДР нужно:

·                     Определить перечень параметров, от которых статья зависит,

·                     Определить формулы зависимости,

·                     Сформировать исходные значения параметров, в виде, удобном для моделирования вариантов сокращения,

·                     Ввести формулы в БДР,

·                     Создать необходимые связи с параметрами.

В Таблице 3 приведён пример списка некоторых статей БДР с перечнем рекомендуемых параметров.

 

 

 

Как видно из примера, для формирования экономической модели необходимо ввести в таблицы Excel расходы по таким программам, как продвижение, развитие средств ИТ, и рассчитать стоимость таких ресурсов, как транспорт, оргтехника и другие.

Особого внимания требует прогнозирование доходной части БДР. Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на прогнозах наиболее крупных клиентов. Предприятия, участвующие в выполнении федеральных и региональных программ, будут вынуждены учесть секвестирование соответствующих бюджетов. Для компаний, оперирующих на рынке FMCG, можно воспользоваться статистикой прошлого периода, скорректированной с учётом аналитических данных о сокращении потребления на соответствующем рынке в текущий период.

Так и поступили в компании Х. План реализации, представленный в Таблице 1, был сформирован на основе результатов продаж 2008 г и данных маркетингового агентства, прогнозирующего десятипроцентный спад потребления. Нужно отметить, что рынок компании пострадал от кризиса незначительно, а запас прочности бизнеса оказался достаточным.

Теперь перейдём к построению БДДС. БДДС рассчитывается на основе БДР и ряда дополнительных параметров. На Рис. 1 представлена схема расчёта БДДС торговой компании. В представленном примере для расчёта БДДС используются такие параметры как оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы продаж, планы инвестиционной и финансовой деятельности.

Таким образом, мы получаем БДР и БДДС, данные в которых зависят от параметров моделирования, и можем приступить к моделированию вариантов сокращения.

Чтобы проиллюстрировать возможные результаты моделирования, вернёмся к ситуации в торговой компании Х, бюджеты которой были приведены в Таблицах 1 и 2. Проанализировав бюджеты, руководство компании приняло решение сократить товарный запас за счёт товарных групп, торговых марок и позиций номенклатуры, продемонстрировавших минимальную оборачиваемость по складу в прошедший период. Для быстрой распродажи по себестоимости указанного товарного запаса был запланирован ряд мер, позволявших рассчитывать на решение поставленной задачи до 1.03.2009. Результаты такого сокращения бизнеса приведены в Таблицах 4 (БДР) и 5 (БДДС). Хотя в этом варианте убытки первых месяцев года несколько больше, финансовое положение компании уже не вызывает опасений, так как ситуация с оборотными средствами практически нормализована.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Важный этап моделирования экономики предприятия – это учёт рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объёмов сбыта или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана сбыта, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.

 

 

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остаётся за человеком и в этот момент опять понадобится интуиция и опыт руководства. Важно, что решение принимается на основе объективных данных, а не эмоций, которые в стрессовой ситуации могут подвести.

Надо сказать, что ценность экономической модели, конечно, не ограничивается возможностями рационального сокращения масштабов деятельности. Если критерием эффективности бизнеса выбрана экономическая эффективность, такая модель должна использоваться при принятии любых важных управленческих решений. Экономическая модель также незаменима при составлении бюджета на очередной бюджетный период.

Опыт кризиса 1998 года показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса, может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнётся период роста рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.