Опубликована в журнале «Профессия – директор», N 9, 2009 г.
В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли структура первичной или должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.
Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей, был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отвёрточное производство», приобретён офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников.
Как-то незаметно появились торговые партнёры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.
Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса «кризисом руководства «, а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства «.
В соответствии с рекомендациями классиков руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании и изображённая на рис. 1.
В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, что однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:
1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.
Таким образом, стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе её развития.
По мере развития компании уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то
· формированию ассортимента и товарного запаса,
· управлению товарным запасом в условиях дефицита,
· выбору основных (стратегических) поставщиков,
· формированию планов продаж по своей товарной группе,
· ценообразованию,
· разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
· обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
· реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.
Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрёл продуктовый менеджер компьютеров: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании, организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид (рис.2).
Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 98-го года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения, обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.
Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Компании стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи Центрального офиса (рис.3). Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой корпоративной стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.
Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития, интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии « был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис. 4. Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случая новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля «.
Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:
· сокращение непроизводительных расходов,
· передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
· пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,
· отказ от малоэффективных методов продвижения,
· укрепление связей с постоянными клиентами,
· интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
· интенсификация работы сбыта,
· проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.
Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.
Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример является иллюстрацией общего принципа подчинённости структуры по отношению к стратегии. Учёт этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности Вашего бизнеса.
Рис 1. Линейно-функциональная структура управления
Рис 2. Матричная структура управления
Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)
Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)
Источник: Сайт компании „Питер-Консалт“
