НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ БЫСТРОРАСТУЩЕЙ КОМПАНИИ НЕ ВСЕГДА ОЧЕВИДНА ДАЖЕ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ, НЕРЕДКО ПРЕДПОЧИТАЮЩИХ ПОГОНЮ ЗА РЫНОЧНОЙ ДОЛЕЙ, КОТОРАЯ СУЛИТ, НА ИХ ВЗГЛЯД, БОЛЕЕ ОЧЕВИДНУЮ ПРИБЫЛЬ. ГЛАВА ХОЛДИНГА NEMIROFF АЛЕКСАНДР ГЛУСЬ ЭТО ИСКУШЕНИЕ ПРЕОДОЛЕЛ, ЗАПУСТИВ ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ЗАДОЛГО ДО КРИЗИСА.
С началом кризисного декаданса топ-менеджеры большинства компаний, словно вызванные к доске школьники, наперебой стали рапортовать о проводимых преобразованиях и секвестировании издержек. Зачастую речь шла о стандартных антикризисных мерах, хотя кое-кто не стеснялся именовать судорожные попытки снизить расходы и заморозить инвестиционные программы «реструктуризацией». Ничего удивительного. Когда рынок падает, мало у кого хватит духу упражняться в реализации долгосрочных стратегий.
Компания Nemiroff, напротив, в кризисном 2009 году объявила не о старте, а о… финише масштабной «перестройки», начатой еще в 2006-м. Изменились управленческая структура (реализована модель матричного холдинга) , система дистрибуции, кадровая политика. «Три года мы посвятили повышению эффективности бизнеса, — говорит президент, председатель совета директоров „Nemiroff Холдинга“ Александр Глусь. — Фактически для нас это означало, что нужно было перебрать часовой механизм до последнего винтика, но так, чтобы часы при этом не остановились». Каков же результат?
Ящик денег за ящик водки
Холдинг Nemiroff, основанный в 1992 году, стал первой частной компанией на украинском алкогольном рынке, сумевшей привлечь зарубежные инвестиции. Иностранцев привлекали возможности молодого динамичного игрока и далекого от насыщения, как водка от воды, рынка стран СНГ. Однако в 1997-м из акционерного капитала Nemiroff они вышли. Не хотели рисковать. Слишком непредсказуемой была рыночная ситуация на постсоветском пространстве для инвесторов, привыкших к стабильности. Поведение валют не поддавалось прогнозам, инфляция галопировала. «Условно говоря, за ящик продукции тогда платили ящиком же денег», — шутит Александр Глусь.
Нежданное препятствие оказалось стимулом к развитию. В Nemiroff сделали ставку на совершенствование собственного производства и экспорт продукции на крупнейшие водочные рынки, ближайшим из которых был российский. Вскоре компания отгружала в Россию ежемесячно до 100 вагонов водки, произведенной на Немировском ЛВЗ, — «Посольской», «Московской», «Столичной».
В 1996 году эти марки стали частными, и компания сосредоточилась на разработке собственных рецептур, добившись на этом направлении немалых успехов. Одним из самых удачных опытов стало изготовление по авторской рецептуре водки «Nemiroff Медовая с перцем». Продавая ее в 53 странах мира, Nemiroff, по сути, удалось превратить скромную нишу вкусовых водок в полноценный сегмент. Сегодня в России на вкусовые сорта приходится уже 27% водочного рынка, тогда как до 2001 года эта цифра колебалась в пределах 7-8%.
Объемы производства и продаж росли, компания осваивала новые рынки, сконцентрировавшись на увеличении своей доли. Грех было не воспользоваться открывающимися возможностями: алкогольный рынок рос как на дрожжах. И в Nemiroff не отставали, добиваясь в начале 2000-х роста на 200-300% ежегодно. В 2003-2005 годах компания укрепила свои позиции на российском рынке, открыв собственный торговый дом и за год нарастив продажи на 400%. Все шло гладко. Как по учебнику. Однако в 2006-м Александр Глусь взялся за масштабные структурные изменения в компании. И на то у него имелись веские причины.
Большие перемены
«Это была жизненная необходимость, — формулирует Александр Глусь основной мотив преобразований. — Как стратег я понимал: если не изменить оргструктуру сейчас, компания может не пережить очередного рыночного потрясения — будь то финансовый кризис, внедрение очередной ЕГАИС или любое другое серьезное изменение конъюнктуры».
Тревожным «звоночком» стало замедление роста продаж на украинском рынке, начавшееся в 2004-м, — компенсировавшееся, впрочем, быстрым ростом сбыта в России. Однако терять долю на одном из крупнейших рынков не хотелось. «Именно тогда мы задумались: что делаем не так?» — вспоминает Александр Глусь.
В стремлении исправить ситуацию поначалу было решено усилить маркетинговое направление. Но, увеличив рекламный бюджет, удалось добиться лишь краткосрочного всплеска продаж, выявившего более глубокие проблемы. Выяснилось: компании не всегда удавалось оперативно реагировать на «разбуженный» спрос.
То подводила логистика, то давала сбой система продаж. И так далее, по цепочке. Не было смысла инвестировать в продвижение, не решив проблемы фундаментально. Требовалось основательно разобраться как с задачами, так и с подходами к их решению. Вскоре появился детальный проект реструктуризации группы, а также поэтапный план его реализации.
В тот момент обслуживанием бренда Nemiroff занималось 11 юрлиц, решавших различные задачи, связанные с производством, маркетингом, продажами, юридическим сопровождением. У каждой из компаний были свой директор, собственные системы отчетности и учета. В результате трудно было провести даже элементарный комплексный аудит и получить консолидированную оценку имеющихся активов.
ПРИХОДИТСЯ ПРИВЫКАТЬ К НОВЫМ ПРАВИЛАМ ИГРЫ. РАНЬШЕ МНОГИЕ ДУМАЛИ: СЕГОДНЯ НАБЕРУ КРЕДИТОВ, А ЗАВТРА ПРОДАМ ЗАВОД. БОЛЬШЕ ЭТА «СТРАТЕГИЯ» НЕ РАБОТАЕТ.
Предстояло сделать непростой выбор: либо «перекроить» всю управленческую структуру, сделав ее более «послушной», либо продать компанию. Второй вариант выглядел более простым. Тем более что консультанты по корпоративному управлению, с которыми советовался Александр Глусь, твердили: момент, когда нужно было проводить структурные преобразования, уже позади. Слишком уж велики масштабы бизнеса —, а значит, и риски, связанные с реорганизацией, на которую потребуется не менее пяти лет.
Однако Глусь настаивал на своем: «Я говорил, что если бы мы в начале 2000-х не так активно занимались продвижением, то вряд ли бренд Nemiroff состоялся бы как лидер мирового рынка водки. Не случайно в последние четыре года мы делим Топ-3 мировых профессиональных рейтингов вместе со Smirnoff и Absolute». В итоге структурную перестройку Глусь начал на свой страх и риск, без участия консультантов со стороны. И успел завершить ее не за пять лет, а за три года.
Матрица: перезагрузка
Первым этапом «перестройки» стало объединение разрозненных бизнес-структур ГК Nemiroff в холдинг с матричной системой управления.
В классическом виде матричный холдинг — это структура, в которой управление выстраивается по принципу двойного подчинения. В компании создаются проектные команды, которые взаимодействуют с функциональными подразделениями, так что сотрудники подчиняются одновременно руководителям отдельного проекта и подразделения. По словам Алексея Федосеева, гендиректора группы компаний «Инталев», с помощью матричных систем крупные международные организации часто пытаются решить классическую дилемму: как распределить полномочия между руководителем территориального подразделения и бренд-менеджером продукта. Эта оргмодель характерна для компаний с большим количеством брендов, зачастую в разных отраслях (классический пример — GE) и огромными территориями, находящимися под управлением. «Матричные системы обычно ориентированы на международную экспансию и подходят для тех, кто ставит перед собой задачи не „мегароста“ на сотни процентов в год, а более естественного органического развития», — говорит Федосеев.
Однако эксперт указывает и на существенный недостаток такого управления: «Нужно понимать, что в матричных структурах отсутствует четкая вертикаль власти. Это сложная модель, предполагающая две равноправные направляющие — „диагонали“. В условиях кризиса компании, как правило, внедряют более простые, линейно-функциональные структуры управления с меньшим количеством уровней. Перспектива успешной работы такой модели у Nemiroff в современной рыночной ситуации вызывает сомнения».
Однако Александр Глусь убежден, что его компании удалось адаптировать матричную модель в наиболее простом и понятном виде. В Nemiroff говорят, что разработанная система постановки задач действительно эффективна: поставленные стратегическим органом (советом директоров) цели доносятся до каждого уровня управления в неизменном виде и одинаково интерпретируются всеми руководителями бизнес-подразделений. А контролировать достижение стратегических целей помогает модель ключевых показателей эффективности (KPI).
Любопытно: индивидуальные KPI получили все региональные руководители подразделений Nemiroff, что помогло систематизировать и вывести на новый уровень деятельность самой «проблемной» группы сотрудников — менеджеров среднего звена. Именно эта прослойка оказывала наибольшее сопротивление происходящим в компании реформам, опасаясь потерять созданную за годы работы личную «зону комфорта». Таким менеджерам казалось, что они уже «отладили бизнес-процессы», а теперь можно ослабить галстук и получать зарплату — только за то, что занимают руководящую должность. Однако с иллюзиями пришлось распрощаться. «Они должны были снова, как в первые годы работы, трудиться по 12 часов в сутки, чтобы получить доходы, которые стали напрямую зависеть от результатов их личной работы и работы возглавляемого ими подразделения», — говорит Александр Глусь.
Другим направлением, нуждавшимся в усилении контроля, стал сбыт. В условиях все более сложной рыночной ситуации (начавшийся кризис уже вызывал колебания спроса) , важно было максимально снизить риски, связанные с нехваткой или переизбытком продукции. Для этого в корне была изменена вся логистика, включая договорные отношения с дистрибьюторами. «Если раньше мы просто заключали с ними договор об отгрузке, то теперь они должны информировать нас о том, какая продукция, в каких количествах и куда поставляется, — поясняет Александр Глусь. — Вся информация о поставках из региональных представительств направляется в специально созданный отдел планирования и сервиса клиентов».
В итоге компания получила возможность проводить оперативный анализ вторичных продаж и в деталях отслеживать товарооборот по всей цепочке «дистрибьюторы — оптовики — розница». В «Nemiroff Холдинге» признают, что изменения в логистике оказались весьма трудоемкими. Но главное, есть результат. В частности, удалось на 30% сократить неснижаемые запасы на складах.
Вовремя начать
Судя по всему, проверку кризисом новая организационная структура Nemiroff прошла, доказав свою работоспособность и управляемость. Но обретены ли другие преимущества благодаря реорганизации? Нематериальный выигрыш — в том, что удалось разбудить «задремавших» сотрудников и предоставить им возможность реализовать свой потенциал. А если перевести результаты в финансовую плоскость, то за счет оптимизации бизнес-процессов «Nemiroff Холдинг» сумел высвободить более 30% годового оборота. Прежде эти средства были, по сути, «заморожены». Кроме того, повысив эффективность бизнес-модели, компания смогла избежать чрезмерной зависимости от заемных средств: до октября 2009 года на них приходилось до 10% от общего оборота, а с ноября холдинг смог полностью отказаться от внешних финансовых заимствований. В условиях дефицита ликвидности, от которого «задыхаются» участники алкогольного рынка, это немало.
«Сейчас выигрывают только те, кто опирается в большей степени на собственные средства, чем на заемные, — говорит глава Национальной алкогольной ассоциации Павел Шапкин. — Приходится привыкать к новым правилам игры. Раньше многие думали: сегодня наберу кредитов, а завтра продам завод. Больше эта „стратегия“ не работает».
Позитивным итогом реструктуризации Александр Глусь называет и рост финансовых показателей компании — даже в условиях сокращения объемов производства. По итогам 2008 года продажи продукции под маркой Nemiroff увеличились до 482,9 млн долларов (на 0,8% больше, чем в 2007-м) , а общий объем производства, в том числе за счет снижения складских запасов, удалось сократить на 5%, до 7,7 млн дал. В 2009 году рост продаж по итогам девяти месяцев составил 9%.
На фоне спада алкогольного рынка это неплохой результат. Отрасль чутко реагировала на кризис: в некоторые месяцы 2009 года рыночный спад достигал 20%. Это объяснялось не только снижением спроса, но и сбоями в цепочках платежей: ритейлеры и оптовики затягивали оплату. Энергичнее начали действовать и подпольные производства, «заливая» рынок дешевой водкой, доступной похудевшим кошелькам потребителей. «Доля нелегального алкогольного рынка активно растет и перевалила уже за 50%», — говорит Павел Шапкин.
С одной стороны, легальным производителям мешает контрафакт. С другой — растет давление со стороны государства. Так, с 1 января на 10% повысилась ставка акциза на ликероводочные изделия и на 6% — на спирт. Кстати, на родном для Nemiroff украинском рынке ситуация еще сложнее. По словам аналитика ИК «ФИНАМ» Максима Клягина, на Украине государство регулирует рынок жестче, чем в России: «Акцизы на алкогольную продукцию с лета 2009 года там выросли на 50%. Это не только негативно влияет на игроков, но и стимулирует их активно осваивать соседние рынки».
— В нашей компании принята стратегия, согласно которой продукция под маркой Nemiroff — помимо того, что она продается в разных странах мира, — должна быть представлена во всех ценовых категориях на каждом из рынков, — говорит Александр Глусь. — При таком подходе у компании гораздо больше пространства для маневра. Это как мультивалютная корзина: если одна валюта падает, другая непременно растет. Причем диверсификация происходит как по рыночно-страновому принципу, так и внутри портфеля брендов.
Впрочем, к концу 2009-го ситуация в российской алкогольной отрасли начала стабилизироваться, а итоги года оказались не столь плачевными. Выпуск водки и ликероводочных изделий в России, по данным Росстата, в минувшем году снизился на 7,3% и составил 112,7 млн дал. К докризисным объемам подобраться, конечно, не удалось: скажем, в 2005-м было произведено 132,4 млн дал. Тем не менее, динамика последних месяцев позволяет предположить, что рынок «выпил чашу кризиса» до самого дна, и через пару лет выпуск может достичь 150 млн дал в год.
«У российского алкогольного рынка большой потенциал, — уверен Максим Клягин. — Хотя сейчас на нем и наблюдаются в основном негативные тенденции». Изменить ситуацию должны реформы, которые пытается проводить государство. Одна из принятых мер — введение с 1 января минимальной розничной цены на бутылку водки (89 рублей) , что должно привести к сокращению нелегального рынка.
Сомнений в том, что легальный алкогольный рынок России начнет расти, уже нет. Вот только воспользоваться этим ростом смогут лишь самые сильные игроки. «У устойчивых компаний, не отягощенных финансовыми проблемами, большие шансы увеличить свою рыночную долю», — утверждает Павел Шапкин. Другой разговор, что о прежних темпах роста за счет дешевого кредитования говорить не приходится. «Эпоха экстенсивного роста осталась позади, — говорит Максим Клягин. — Об интенсивном росте доходов населения тоже как минимум на несколько лет нужно забыть. Сегодня повышенное внимание следует уделять эффективности, рентабельности бизнеса — что и делают многие компании, в том числе оптимизируя бизнес-структуры».
Вопрос лишь в том, могут ли компании, решившиеся на серьезные перемены только с началом кризиса, успешно их осуществить. Когда на рынке паника, сложно рождать продуктивные идеи и претворять их в жизнь. Как показал опрос McKinsey, предприятиям, которые планировали и начинали корпоративные преобразования в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры, удавалось добиться успеха в 47% случаев. А тем, кто брался за реформы в кризисные периоды, — только в 34%.
Похоже, Александр Глусь действительно был прав, затевая перестройку бизнеса еще до того, как на рынке завыла тревожная сирена.
Источник: «Бизнес-журнал»
