Бывший заместитель директора по экономике и финансам крупного оператора железнодорожных контейнерных перевозок России рассказал, как корпорациям и растущим холдинговым компаниям быстрее принимать финансовые решения в условиях меняющегося рынка.
Кредиты для российских компаний подорожали вдвое с середины 2023 года. Последний раз Банк России поднял ключевую ставку 15 декабря с 15 до 16% годовых, и это повышение стало пятым с июля прошлого года. Для крупного бизнеса решение регулятора означает подорожание обслуживания уже существующего долга и пересмотр условий по новым кредитным линиям. Корпорации и холдинги вынужденно замораживают инвестиционные программы, не успевая адаптироваться к скорости изменения рынка. Решение этой проблемы Радик Давлетшин, возглавляющий финансовую службу и отвечающий за стратегии фондирования и управления ликвидностью в компании грузоперевозок «ТрансКонтейнер», видит в операционном сближении корпоративных финансов и казначейства в едином управленческом контуре. Опираясь на выводы своей кандидатской диссертации в области экономических наук и практический опыт управления финансами корпораций, он разработал собственную операционную модель, которая позволила ему ускорить обмен данными между департаментами и сократить сроки принятия финансовых решений. Так, после внедрения его модели в «ТрансКонтейнере» сроки принятия решений о привлечении финансирования сократились с месяцев до недель, а объемы новой внутренней ликвидности, высвобожденной из бизнес-модели транспортного оператора благодаря ее реализации, позволили компании нарастить выручку более чем на 50%. О том, как устроен единый управленческий контур казначейства и корпоративных финансов, и чем он поможет другим компаниям – в материале Finance Times.
Две функции, два горизонта планирования
В большинстве крупных компаний скорость реакции на внешние обстоятельства «буксует» на этапе согласований, когда разные подразделения сопоставляют решения, целесообразность которых измеряют по разным метрикам. Особенно ярко торможение проявляется в вопросах управления ресурсами и деньгами компании, поскольку за финансовые процессы отвечают одновременно несколько структур: казначейство и корпоративные финансы. Их задачи и показатели эффективности отличаются друг от друга, и потому договориться о едином решении с первого захода часто не получается. Изучением этой проблемы Радик Давлетшин занялся еще до того, как столкнулся с ней в практической работе, во время подготовки кандидатской диссертации в РУТ (МИИТ), посвященной вопросам процессного управления на предприятиях транспортного строительства. Разрабатывая архитектуру, связывающую операционную деятельность с проектной, он увидел, насколько сильно работа экономических отделов в разных контурах замедляет принятие финансовых решений.
«Корпоративные финансы и казначейство – смежные, но разные функции экономического управления компании, – объясняет эксперт. – Первая работает в области стратегического планирования и фокусируется на максимизации долгосрочных прибылей предприятия, увязывая бизнес-цели с экономикой их реализации и вопросом фондирования. Вторая отвечает за краткосрочную и среднесрочную ликвидность и платежеспособность, то есть ежедневные операционные процессы. Разные горизонты планирования, с учётом фактических данных по динамике оборота краткосрочной и долгосрочной ликвидности, ведут к сложностям при согласованиях, из-за этого общая картина движения денег внутри компании размывается и ключевые показатели, например, окупаемость инвестпроекта и средняя стоимость привлечения финансирования, перестают соотноситься друг с другом».
Именно из-за этого разрыва одним из важных положений в разрабатываемой Давлетшиным архитектуре управления финансами стало объединение казначейства и корпоративных финансов, с учетом выделения этих функций в качестве самостоятельных центров передовой экспертизы и влияния внутри корпоративной структуры. Авторский подход к модернизации процессного управления вызвал интерес как в научном сообществе (методология стала частью учебного процесса в РУТ), так и среди практиков. Предложенные экспертом модельные положения в части процессной ориентации организации при сохранении «функциональной элементной базы» использовала, например, финансово-экономическая служба филиала АО «РЖДстрой», Строительно-монтажного треста №3, для повышения эффективности управления процессами. В ТрансКонтейнере» Давлетшин применил эту модель на практике, изначально выстраивая финансовую службу по принципу объединения контуров двух подразделений. Результат потребовал решения ряда управленческих задач, связанных в том числе с построением принципов обмена данными.
Единая система вместо разрозненных данных
Построение единого контура работы казначейства и корпоративных финансов потребовало сведения данных всех финансовых процессов в общедоступную логическую систему. Отвечая в «ТрансКонтейнере» одновременно за ежедневную ликвидность и финансирование многомиллиардных проектов, Радик Давлетшин не был удивлен, что часть ценного времени финансистов, которое удалось сэкономить на долгих согласованиях за счет процессного вытягивания совместных действий подразделений и тонкой калибровки полномочности, автономии и уровня компетентности ключевых участников, стало оседать на сборе и объединении аналитических данных, которые поступают из разных систем. Чтобы решить эту проблему, он увязал в единую управленческо-аналитическую среду прогнозирование потоков, управление платежами и ликвидностью, а также контроль финансовых инструментов и обмен данными с банками, разработав для этого внутреннее финтех-решение платформенного типа.
«Даже внутри объединенного контура, данные, которыми оперируют казначейство и корпоративные финансы, изначально управляются разными подсистемами и процессами, – говорит Давлетшин. – Но это не значит, что к вопросам креативной постаналитической обработки, выстраиваемой на платформе, не следует подходить по инженерному дотошно и взвешенно. Архитектура должна оперировать такими понятиями как информационная гранулярность, такт, событие-драйвер и прочее - все то системное из научной школы, что позволяет минимизировать организационный фактор. Поэтому мы создали единую продуктивную среду, где прогноз потоков, долг и позиции обновляются вместе за счет структурно предусмотренных элементов интерактивности».
Чтобы избежать сбоев, способных повлиять на финансовые процессы предприятия, прототипы каждого модуля новой платформы сначала тестировали в Excel и только после успешной проверки на реальных данных вводили в качестве постоянного рабочего инструмента. В результате удалось сформировать среду обработки данных, которая позволяла быстрее принимать финансовые решения. Подсистема «денежная позиция» объединенной платформы, к примеру, помогала ежедневно подсчитывать денежную позицию компании на 90 дней вперед, выступая в свою очередь «потоком данных» для подсистемы-модуля прогнозирования движения финансовых потоков на среднесрочном горизонте.
Это отразилось и на качестве диалога с банками. Условно говоря, вместо набора справок из разных подразделений компания смогла использовать прогноз ликвидности в переговорах с кредиторами, позволяющий обговаривать сделки сроком финансирования от двух месяцев до трех лет. Это также ускорило переговоры о лимитах, которые теперь проходили на других условиях. В итоге благодаря комплексной работе, имея в виду непосредственный вклад платформы, к определенному моменту стабилизации общие лимиты на компанию выросли в четыре раза, долговой портфель – в пять раз, а интеллектуальное управление процентной ставкой принесло компании в виде прямой экономии около 10 млрд рублей. Кроме того, свежие данные, собираемые на новой платформе, также помогли переосмыслить систему метрик и точечно перестроить зоны ответственности в едином контуре.
Чем измерять работу единого финансового контура
Перестройка финансовой структуры компании с опорой на идеи и принципы единения неизбежно ставит вопрос о том, кто теперь отвечает за принятие конкретных решений, и ответ на него напрямую влияет на их скорость. В процессе внедрения новой модели Давлетшин проанализировал работу объединенной службы и определил показатели, которые наиболее точно отражали ее вклад в финансовые результаты компании. На этой основе он пересмотрел распределение ответственности и систему оценки работы сотрудников и сбалансировал ответственность с учётом трёхролевой модели.
«Здесь не ставилось задачи придумать какую-то новую систему метрик — подход в целом известный и стандартный. Важно было другое: чтобы показатели отражали реальную деятельность сотрудников, – объясняет эксперт. – Поэтому после изменения подходов к организации труда нужно заново посмотреть на метрики: актуальны ли они, действительно ли находятся в зоне влияния конкретного сотрудника и можно ли вообще свести значимый экономический или качественный результат к его работе. Иначе можно заложить противоречия между тем, как устроена работа, и тем, как мы ее оцениваем».
Специалистов в новой структуре Давлетшин определил в парадигме трёх ролей со своими зонами ответственности: за функцию, сквозной процесс и конкретные проекты. Количественную оценку работы при этом он вывел из стандартных (для опытных финансовых служб) показателей, заслуживших статус понятных и экономически разумных: средней стоимости привлечения финансирования и доходности размещенных свободных средств, добавив к ним объем просроченных платежей и общий вклад службы в управление ликвидностью. Такой набор показателей помог создать ясность целеполагания при формулировании тактических задач на уровне отдельных сотрудников, которые теперь в рамках деятельности единой финансовой службы могут проявлять свои знания и умения сразу в трёх срезах (процессной работе, функционально-экспертном лидерстве и проектировании нового бизнеса), что позволило окончательно решить вопрос со скоростью согласований внутри компании. В результате, к примеру, к моменту, когда процентная ставка начала меняться каждые полтора месяца, у предприятия уже работала структура, способная за счёт эффективного распределения баланса рабочего времени динамически пересматривать структуру долга и оперативно запускать проекты, не отставая, а чаще опережая рынок и не теряя в качестве решений. Это позволило, в частности, поддержать и выполнить цели компании по росту объемов бизнеса — так, выручка предприятия за несколько лет выросла со 130 до 200 миллиардов рублей к 2023.
Процессный принцип как метод разблокировки резервов
Признаков положительных изменений в денежно-кредитной политике страны пока не наблюдается. Наоборот, Банк России называет высоким инфляционное давление, а значит, в ближайшем будущем вполне можно ожидать новых повышений ключевой ставки. Для крупного и быстрорастущего бизнеса это означает смещение фокуса с долгосрочного планирования на поиск резервов и своевременную реализацию финансовых решений. Радик Давлетшин предлагает искать их там, где компании обычно не смотрят – в устройстве собственной финансовой службы.
«Резервы и в скорости, и в финансах чаще всего находятся как внутри самих процессов, так и на их границах. Чтобы их увидеть, нужно быть готовым к перестройке всей финансовой системы компании», – уверен он.
Его ответ на проблемы изменяющегося рынка интересен тем, что модель единого контура при сохранении автономии лидеров компетенций собрана на процессно-ориентированном системном принципе, поэтому закрывает проблему, общую для любого крупного бизнеса: разрыв между скоростью изменения рынка и скоростью внутренних согласований. Такие решения особенно остро нужны сейчас, когда перестройку переживает не отдельная отрасль, а вся экономика.
Текст: Владимир Ледовской
Фото: Личный архив эксперта
