Заместитель директора по продажам предприятия нефтегазового машиностроения объяснил, как распознать убыточный контракт до заключения договора и в каких случаях работа без прибыли на самом деле имеет смысл
Убыточность бизнеса растет в России. Доля организаций, завершивших первый квартал 2026 года без выгоды, по данным Росстата, составила 36,9% — это на 5,3% больше, чем годом ранее. Особые риски несут производители оборудовании и поставщики материалов для крупных строек, которые подписывают договоры о поставках за месяцы до отгрузки: они фиксируют цены с клиентом в момент заключения сделки, а затраты несут все время ее исполнения. Из-за этого, просчет в стоимости или в оценке рисков для таких компаний со временем превращается в прямой убыток. Поэтому, даже если отчетная выручка таких компаний растет, а портфель выглядеть полным, они все равно могут закончить с минусовым балансом. При этом избежать такого сценария можно, если считать экономику каждого крупного контракта еще до подписания договора, уверен Андрей Матвиенко, заместитель директора по продажам производителя трубопроводной арматуры и блочно-модульного оборудования ООО «СГА-Инжиниринг». К этому выводу он пришел за десять лет работы с федеральными объектами инвестиционного строительства, среди которых экспортный магистральный газопровод «Сила Сибири», связавший Россию с Китаем, и обустройство Ковыктинского и Чаяндинского месторождений. Благодаря введенной им практике коммерческой оценки проектов производитель смог сократить число заведомо убыточных контрактов и собрать портфель заказов на сумму свыше 3 млрд рублей, а сам эксперт теперь оказывает поставщикам, которые стремятся попасть в пул в контрагентов крупных проектов, аудит коммерческих подразделений. Вместе с ним разбираемся, где в контракте прячется убыток и что нужно посчитать до того, как поставить подпись.
ГДЕ ПРЯЧЕТСЯ УБЫТОК
В рознице экономика сделки видна сразу: магазин продал товар и в тот же день получил деньги. В поставках сложного оборудования между подписанием договора и вводом объекта в эксплуатацию проходят месяцы, иногда годы, хотя цена остается той же, что изначально стоит в договоре. Матвиенко изучил эту механику и со стороны клиента, и со стороны поставщика. Два года он проработал инженером-проектировщиком в производственном холдинге, где подбирал и заказывал оборудование для котельных, работал с поставщиками и контролировал закупки арматуры, то есть сам был тем человеком, перед которым исполнители отвечают за сроки и цену. А позже, в «СГА-Инжиниринг», наоборот отвечал за формирование стоимости и оценку рисков при заключении договоров поставки с клиентами. Такой опыт и помог ему найти слабое место длинных контрактов.
«Цена в договоре поставки складывается из двух частей: из затрат, которые несложно посчитать по текущим ценам, и из рисков, которые приходится оценивать заранее. За срок исполнения материалы и логистика дорожают, у заказчика меняются условия финансирования. Если в цене учтены только затраты на день подписания, разницу поставщик покроет из собственной прибыли. Причем обнаружит он это в тот момент, когда отступать уже некуда», — говорит Андрей Матвиенко.
С похожими просчетами эксперт сталкивается и в других компаниях. Так, в научных публикациях в отраслевых изданиях «СФЕРА. Нефть и Газ» и «Нефтегазовая промышленность» одной из главных ловушек для поставщиков Матвиенко называет конкуренцию — ради победы в тендере компании часто опускают цену до уровня, при котором малейшее отклонение от идеального сценария съедает маржу. Такой контракт приносит кратковременную выручку, но каждый сорванный срок согласования приближает исполнителя к работе себе в минус.
РАСЧЕТ ДО ПОДПИСАНИЯ
Подписание долгосрочной сделки может нести риски в любой отрасли, но в нефтегазовом машиностроении, где работает Матвиенко, цена ошибки особенно высока: оборудование производят под конкретный проект, поэтому передать его другим заказчикам невозможно, а согласование технических решений с проектными институтами растягивается на месяцы. Чтобы не загружать производство заказами, экономика которых не сходится уже на старте, эксперт ввел в практику компании детальный предварительный расчет, по итогам которого компания решает, заключать ли контракт. Подробно изучать каждый крупный проект еще до входа в него — стало одним из главных правил его команды.
«Мы анализируем бюджет заказчика, сопоставляем его с техническими требованиями, отдельно оцениваем конкурентную среду. И только после этого решаем, участвовать ли в проекте. Если экономика не сходится, отказываемся, каким бы привлекательным ни выглядел заказ», — поясняет эксперт.
Этот подход изменил саму структуру портфеля предприятия — меньше ресурсов стало уходить на заведомо провальные заказы, дав возможность сосредоточить их на проектах с высокой маржой. Запас рентабельности помог компании пройти через периоды, когда многие заказчики сокращали инвестиционные программы: ее арматура установлена на Харасавэйском и Южно-Киринском месторождениях.
РАБОТА БЕЗ ПРИБЫЛИ КАК ИНВЕСТИЦИЯ
Несмотря на важность экономической оценки, не стоит слепо сводить всю стратегию продаж к погоне за маржой, говорит Матвиенко, поскольку у заказа может быть еще и долгоиграющая перспектива, которую в деньгах бывает сложно измерить. Эксперт вспоминает, что в его практике были проекты, в которые компания входила с минимальной доходностью, чтобы заказчик убедился в надежности компании. Это в свою очередь может открыть для поставщика уже другие возможности.
«Разница между запланированным нулем и случайным убытком — в том, кто управляет ситуацией. В первом случае компания понимает, что покупает: доверие заказчика и место в его будущих проектах. Оно дает и финансовый эффект: компания начинает согласовывать технические решения быстрее конкурентов и удерживть стабильный портфель без потери маржинальности», — объясняет специалист.
Несколько подобных контрактов подряд открыли его компании дорогу к долгосрочному партнерству с заказчиком. Статус системного поставщика арматуры вырос именно из такой ставки: предприятие несколько лет вкладывало ресурсы в работу над стратегическими объектами, почти не получая быстрой финансовой отдачи, но заработало репутацию, которая позже способствовала появлению заказов от таких компаний как «Газпром», «Новатэк», «Лукойл» и «Роснефть» на годы вперед. Решение Андрея Матвиенко, которое многие ошибочно считают неэффективным, в долгосрочной перспективе оказалось выгоднее разовых побед в тендерах.
СИСТЕМА ВМЕСТО ИНТУИЦИИ
Во многих компаниях решение об участии в проекте остается личным делом коммерческого директора или сильного менеджера: у одних есть чутье на проблемные заказы, у других нет, а вместе с уходом опытного сотрудника компания теряет и саму способность отличать выгодный контракт от опасного. Андрей Матвиенко считает, что эта практика снижает устойчивость компании. Поэтому даже свой опыт, вопреки распространенному правилу многих экспертов, перевел на язык корпоративного стандарта. Например, для «СГА-Инжиниринг» он написал регламент, в котором описал свои принципы взаимодействия с проектными институтами и генподрядчиками на всех стадиях инвестиционного цикла. По этому документу в компании адаптируют новых сотрудников, а сам Матвиенко обучает менеджеров по продажам, передавая им в том числе технологию оценки сделок. Требование, с которого начинается работа над любым крупным заказом, эксперт формулирует коротко.
«Каждый крупный контракт нужно посчитать до подписания, с учетом рисков и бюджета заказчика. Если экономика не сходится, а убыток ничего не дает компании в долгосрочной перспективе, от проекта разумнее отказаться. Полный портфель радует ровно до первого отчета о прибылях и убытках», — резюмирует он.
Судя по статистике Росстата, поводов пересчитать собственные контракты у российских компаний в этом году достаточно. Инструмент для этого, как видно из опыта Матвиенко, не требует ни инвестиций, ни новых технологий: достаточно сделать расчет обязательным этапом каждой крупной сделки.
Текст: Владимир Ледовской
