По данным Росстата, на конец июня 2023 года просроченная кредиторская задолженность российских организаций достигла 4,39 трлн рублей, из которых 2,82 трлн рублей приходилось непосредственно на поставщиков и подрядчиков. Общая доля просроченных обязательств в структуре кредиторской задолженности составила 4,5%. За этими цифрами стоит серьёзная проблема корпоративных неплатежей: тысячи российских предприятий вынуждены кредитовать контрагентов из собственного кармана, рискуя при этом не только потерять прибыль, а вовсе остаться без оборотных средств и дойти до полного разорения.
Финансовый аналитик Валерия Ройбу, эксперт в сфере корпоративных финансов и риск-ориентированного анализа, предложила альтернативу жестким «стоп-листам», разработав для российского дивизиона промышленного гиганта Air Liquide гибкий подход работы с дебиторской задолженностью. Вместо автоматической блокировки отгрузок при первой задержке оплаты она перестроила кредитный контроль на базе данных ERP. Оценивая платежную дисциплину контрагента, маржинальность контракта и природу задолженности, финансовая служба смогла разграничить технические кассовые заминки партнеров и реальные кредитные риски. Благодаря этому, уже в первый год работы новой модели, компании удалось качественно усовершенствовать финансовый анализ и систему долгового контроля, защитив выручку без потери надежных партнеров.
Теория
С механизмом «стоп-листов» студентов экономических вузов знакомят как с одним из самых надежных инструментов защиты оборотного капитала. Валерия Ройбу, впервые подробно разобрала эту схему во время учебы в Финансовом университете при Правительстве РФ. Логика здесь простая и на первый взгляд надёжная, как швейцарские часы - задержал партнер оплату, учетная система тут же включает автоматический запрет на новые поставки. Но реальная практика крупного B2B-сегмента эту схему быстро ломает. Когда Ройбу пришла в финансовый блок российского подразделения международного промышленного гиганта Air Liquide, она заметила, что такой прямолинейный запрет порой бьет по самому поставщику больнее любых неплатежей. Дело в том, что в реальном промышленном секторе цепочки поставок привязаны к непрерывному производству. Задержка сырья грозит заказчику остановкой заводского конвейера.
«Если стабильный многолетний партнер сталкивается с двухдневной задержкой банковской проводки и тут же получает автоматический запрет на отгрузку, он просто не станет ждать разъяснений финансового отдела, — объясняет Валерия Ройбу. — Чтобы не сорвать собственные обязательства перед заказчиками, предприятие экстренно перенаправит контракты конкурентам с более гибким коммерческим кредитованием».
Таким образом поставщик формально снижает бухгалтерский риск просрочки, но по факту своими руками разрушает партнерские отношения, отдавая долю рынка и теряя платежеспособных клиентов, приносивших львиную долю маржи.
Именно анализ этих противоречий позволил Валерии Ройбу сформулировать альтернативную модель управления дебиторской задолженностью. Она предложила отказаться от системы тотальных запретов в пользу дифференцированного подхода, объединяющего массивы транзакционных данных корпоративной ERP-системы с профессиональным аналитическим суждением.
Переосмысление
В основе подхода Валерии Ройбу — отказ от автоматических запретов в пользу индивидуальной оценки каждого контрагента. Рассматривается совокупность параметров: платежная дисциплина контрагента за последние два года, его стратегическая значимость для компании, маржинальность контракта и конкретная причина задержки платежа.
«Такой алгоритм оставляет бизнесу пространство для маневра, - делится опытом Валерия Ройбу.
Суть её подхода заключается в замене линейного программного запрета на матрицу из трех гибких сценариев, построенных на точных выгрузках из корпоративной ERP-системы. Для каждого партнера аналитик рассчитывает четыре базовых параметра, включая историю и регулярность платежей, точный размер и срок просрочки, а так же объективный уровень кредитного риска и стратегический вес заказчика в портфеле компании.
На стыке этих данных финансист принимает одно из трех адресных решений. Первый сценарий предполагает продолжение отгрузок под усиленным оперативным контролем, когда проверенному покупателю дают шанс закрыть кассовую заминку без остановки работы. Второй сценарий вводит временное ограничение поставок и пересмотр кредитных условий для контрагентов с тревожной статистикой. Третий сценарий означает полную заморозку отгрузок и передачу задолженности на взыскание, но применяется он исключительно к безнадежным долгам. Такой подход исключает “уравниловку” и возвращает учетной системе ее истинную роль источника достоверных данных, оставляя право окончательного решения за профессиональным суждением специалиста.
Опыт Валерии Ройбу к управлению дебиторской задолженностью показывает, насколько важна в финансовой работе способность видеть за цифрами людей и реальные деловые отношения. В Air Liquide она использовала анализ платёжной дисциплины и кредитных рисков, чтобы готовить более взвешенные рекомендации по работе с клиентами. При этом учитывала интересы компании не только с точки зрения возврата средств, но и с позиции устойчивости сотрудничества с заказчиками.
Практика
Переход на гибкую модель на практике столкнулся с пресловутым человеческим фактором. В крупных российских компаниях менеджеры по продажам чаще всего ориентируются на объемы отгрузок и выполнение личного плана, поэтому легко соглашаются на рискованные отсрочки платежа. Финансовая же служба отвечает за ликвидность и перестраховывается, требуя заблокировать партнера при малейшем отклонении от графика.
В итоге предприятие втягивается во внутренний конфликт. Пока отделы выясняют, кто виноват в падении выручки или накоплении кассовых разрывов, согласование оперативных сделок парализуется, а выгодные контракты сгорают.
В Air Liquide Валерии Ройбу пришлось начинать с пересмотра регламентов учетной политики и переобучения сотрудников, которые годами работали по этому шаблону. Учетную программу лишили права единолично останавливать отгрузки. В новой схеме система лишь собирает данные и предупреждает о сбоях, а решение принимает аналитик, который видит всю картину сотрудничества с клиентом в целом.
«Второй задачей стало примирение продажников и финансистов. Конфликт между ними удалось потушить общими правилами игры. Менеджеры перестали раздавать рискованные отсрочки, когда их доход привязали к реальному приходу денег на счета, а финансисты начали искать способы сохранить контракт вместо того, чтобы сразу выставлять партнеру претензии», - делится эксперт.
Такая синхронизация исключает субъективный фактор при согласовании сделок. Коммерческая служба получает доступ к кредитным профилям и перестает одобрять отсрочки вслепую, а финансисты получают инструмент точного прогнозирования кассовых разрывов. В итоге компания отгружает продукцию без задержек и удерживает темп продаж, не рискуя заморозить оборотный капитал.
В условиях затяжного кризиса корпоративных неплатежей и удорожания кредитных ресурсов побеждает бизнес, способный проявлять гибкость. Наработки Валерии Ройбу подтверждают, что безопасность оборотного капитала достигается не формальными запретами, а точной аналитикой и профессиональным расчетом, позволяющим сохранить ключевых партнеров и укрепить рыночные позиции компании. Предприятие сохраняет непрерывный приток живых денег и удерживает проверенных заказчиков, не позволяя токсичным долгам утянуть компанию на дно.
Текст: Владимир Ледовской
