В интервью приняли участие: бывшие генеральный директор ОАО "Гуковуголь" Константин Лазченко, директор по экономике ОАО "Гуковуголь" Валентина Харченко и экс-мэр г. Гуково Виктор Шубин, экс-председатель правления "Донского народного банка"Людмила Клочко, бывшие заместители председателя правления банка Алексей Бобкин и Ольга Черноус, бывшие начальники отдела денежных вкладов Ольга Ющенко, Оксана Чадаева, клиент банка Светлана Кабанова, писатели Евгений Гаркушев и Борис Гончаров.
Экономическая история 1990-х годов ценна тем, что может служить источником опыта функционирования организаций, отражающего разнообразные схемы адаптации людей в условиях институциональной трансформации.
Коллектив донских банкиров под руководством Леонида Шафирова и Людмилы Клочко за весь период своего существования четырежды (в 1994, в 1997, в 1998, в 2007 - 2008 гг.) принимал экстраординарные меры и фактически спасал сбережения сотен тысяч жителей Дона. Пример регионального "Донского народного банка" демонстрирует как в условиях фундаментальной неопределённости, действия команды, направленные не на достижение собственных узких интересов и основанные на необходимости отстаивания интересов местного общества (основными вкладчиками являлись шахтерские семьи), положительно сказываются на деловой репутации организации, способствуя формированию доверия к её коллективу.
Созданный в 1993 году филиал московского "Геолбанка" был ориентирован на соблюдение экономических интересов рабочих шахтерских предприятий, обеспечивал кредитование и расчетно-кассовое обслуживание, а также реализацию зарплатного проекта "Гуковугля". Уже после 1998 года коллектив сотрудников провинциального филиала "Геолбанка", под брендом "Донского народного банка", создал фактически главный банк малых населенных пунктов Ростовской области. Но в начале девяностых, в специфических социально-экономических условиях монопромышленного города, такая банковская структура, по словам интервьюируемых, стала фактически кассой взаимопомощи. Она позволяла в сложные периоды кредитовать и решать финансовые трудности тех предприятий, которым другие банки отказывали.
Быстрое реагирование руководства банка на кризисные ситуации, способствовало спасению средств клиентов "Геолбанка" в 1994 и филиала "Ростовсоцбанка" в 1997 годах. Что было во многом обусловлено ответственностью всех членов команды перед жителями родного города. И в 1994, и в 1997 годах банковские служащие пошли на несогласованные с руководством головных контор "Геолбанка" и "Ростовсоцбанка" самоликвидации филиалов банков, в которых работали. Что, конечно, являлось огромным риском для каждого из них. В 1994 году руководители филиала "Геолбанка", действуя на грани закона, за одну ночь перевели из "Геолбанка" в "Ростовсоцбанк" более 5000 счетов клиентов, чем спасли их от банкротства. В 1997 году, приглашая 27 тыс. вкладчиков и клиентов экстренно забрать вверенные филиалу "Ростовсоцбанка" сбережения, руководители филиала не могли прогнозировать в полной мере последствия, в том числе достаточность ликвидных активов, необходимых для расчетов с клиентами во время самоликвидации руководимого ими филиала, а также условия личной безопасности, перспективы последующего трудоустройства.
Одним из наиболее важных мотивов для принятия ими решений о фактической самоликвидации филиалов банков в 1994 и в 1997 годах было стремление "сохранить лицо", не утратить доверие простых людей - земляков, отдавших свои сбережения.
Интересны для исследователей и решения владельцев и руководства "Геолбанка" и "Ростовсоцбака", принятые ими в ответ на самоликвидацию филиалов в Гуково. Руководство московского "Геолбанка", занятое в 1994 году решением проблем с неплатежеспособностью, приведшей в последующем к банкротству "Геолбанка", фактически не отреагировало на "самоуправство" филиала и не заметило его перехода к " Ростовсоцбанку".
Основной владелец "Ростовсоцбанка" Иван Саввиди и руководство банка в 1997 году сначала безуспешно пытались физически изъять из кассы филиала средства для расчетов с клиентами в более крупном и политически важном для них Ростове-на-Дону. Но поняв, что на защиту интересов клиентов гуковского филиала встали крупные клиенты, местная администрация, суд, они отступили. Через неделю после самоликвидации филиала, областная власть (Владимир Чуб и Виктор Анпилогов), начальник главка Центробанка Виктор Баскои Иван Саввиди поручили бывшим сотрудникам гуковского филиала под руководством Леонида Шафирова реализовать антикризисную программу в "Ростовсоцбанке" в целом.
В течение последующих нескольких месяцев 98 года, тяжелого для всей экономической системы страны, члены команды будущего "Донского народного банка" грамотно реализовали план антикризисного управления. Эти меры позволили вернуть в полном объеме вклады всем вкладчиками "Ростовсоцбанка" в Ростове-на-Дону, Таганроге, Шахтах и Донецке. Кроме того, сотрудники предотвратили возможные конфликты даже с крупными юридическими лицами – владельцами счетов в "Ростовсоцбанке". Учитывая, что системы страхования вкладов еще не существовало, а единственным, по-настоящему действенным способом урегулирования конфликтов, взыскания просроченных долгов было личное общение руководства и сотрудников с клиентами. Так, в 1997 -1998 гг. коллектив сумел обеспечить возврат вкладов более чем 150 тысячам вкладчиков, в том числе более 25 тысячам гуковчан. Основные финансовые потери понесли акционеры "Ростовсоцбанка" и сотрудники гуковского филиала банка.
Успех антикризисных мероприятий как в 94-м, схемы, реализация которой, в условиях нынешней правоприменительной практики, вряд ли оказалась бы возможной, так и в 97–98-м годах привел к осознанию необходимости формирования с нуля новой самостоятельной структуры – "Донского народного банка". Заработанная репутация позволила вернуть прежних клиентов, привлечь новых, а приобретённый опыт работы в глубинке послужил основой для разработки модели регионального розничного банка.
Феномен коллектива "Донского народного банка" – в его истории, которая подтвердила, что кризис может стать источником новых возможностей, в том числе основанных на репутации и приобретенном доверии. Он может открывать заранее никем не планировавшиеся перспективы развития организации. В случае с ДНБ, реальной базой для его создания в 1999 году стали не собственные средства учредителей, не административные рычаги, не переведенные из ликвидированных банков активы, а заработанное доверие большого количества простых людей, аутентичное лидерство руководителей команды. А основой успешного функционирования организации могут стать сотрудничество, доверие и моральные ценности руководства, разделяемые коллективом организации – коллективом, сумевшим оправдать доверие вкладчиков именно в те дни, когда множество других банков с этой задачей не справились.
Впоследствии инвестиции в доверие к руководству и персоналу банка, в обучение сотрудников, повышение финансовой грамотности клиентов, в сочетании с умелым подходом к использованию специфики местного социального капитала, опирающимся на взаимодействие с местными сообществами и местной администрацией, сыграли в развитии банка ключевую роль. Построенная за последующие годы региональная розничная сеть была ориентирована на потребности клиентов, в русле прежней традиции "кассы взаимопомощи". А клиентоориентированность сама по себе стала стандартом "Донского народного банка".
При этом возможность принятия индивидуальных решений, гибкость при разработке и внедрении инновационных услуг, среди которых новые виды депозитных продуктов, в том числе с хеджированием валютных рисков, первые в области ипотечные сделки и овердрафты, специальные предложения для самозанятых граждан, семейное бюджетирование, бесплатное расчётно-кассовое обслуживание, первое в регионе кредитование на развитие личных подсобных хозяйств, на газификацию, не только отвечали запросам клиентов, но и служили мощным мотивационным фактором для команды банка, ориентированной на то, что главное – быть финансистами, нужными и полезными клиентам, относящимся к разным социальным группам.
С расширением банковской сети специфические черты кредитной политики начали тормозить дальнейшее интенсивное развитие. Это препятствовало сохранению высоких темпов роста и привело к необходимости поиска стратегического решения – привлечения внешнего инвестора. В 2007 году произошло присоединение "Донского народного банка" к международной Группе ОТП. Завершение интеграционного периода, длившегося более полутора лет и символизировавшего смену прежнего формата микроориентированной организации, привело к окончательному слиянию структур. "Донской народный банк" прекратил существование, однако прежний коллектив и сегодня работает в различных отделениях "ОТП банка", в других банках региона и страны.
Сегодня, ретроспективно, произошедшая трансформация воспринимается участниками описанных событий скорее в контексте дискуссии о приоритете клиентоориентированности банковской политики, роли моральных ценностей при принятии управленческих решений, в построении доверительных отношений с вкладчиками и заемшиками, социальной ответственности банков.
К сожалению, руководители, а также сотрудники современных крупных банков, как правило, не ассоциируют эти характеристики с доминирующими тенденциями кредитной политики. Банк воспринимается как коммерческое предприятие, цель которого – рентабельность операций и предлагаемых продуктов. Они упускают обстоятельство, что банк как кредитная организация – это не просто бизнес, а бизнес, изначально построенный на доверии вкладчиков к коллективу, но и на оценке степени доверия сотрудников к потенциальному заемщику. И в сравнении с каким-то иным бизнесом, банковский бизнес предполагает большую степень социальной ответственности.
Многое сегодня зависит от того, как общество будет отвечать на вопросы: нужны ли земские, региональные и муниципальные банки, пусть и с ограниченными лицензиями? Или будущее только за системообразующими банками? Какие банки важнее для финансовой стабильности, а какие для устойчивого социально-экономического развития территорий? Банк – это бизнес, делающий деньги на людях, или бизнес социально ориентированный? Кредитная политика банка – это способ получения прибыли, или способ улучшения благосостояния, как клиента, так и банка? Допустимость индивидуальных решений в сложной ситуации – это излишество или необходимость? Доверие – это неотъемлемая составляющая деловой репутации банка или просчитываемая в рамках скоринговых моделей математическая переменная? Процесс кредитования населения требует от кредитного специалиста навыков психолога-аналитика при взаимодействии с заемщиком, или построен исключительно на эффективности технологии продажи кредитного продукта?
Такие вопросы ставит перед нами время. И это – повод задуматься и исследовать опыт тех организаций, для которых преодоление кризисной ситуации означает не уход от проблем, а разработку конструктивных мер разрешения трудностей, честность во взаимоотношениях с клиентами, стремление развиваться и преданность делу.
Анна Оганесян
